‘Vitaliteit is een strategisch fundament voor duurzaam succes, geen losstaand HR-thema’

In een arbeidsmarkt waarin talent schaars is en de verwachtingen van medewerkers hoog zijn, staan vitaliteit, werkbevlogenheid en welzijn stevig op de strategische agenda. Hybride werken heeft die verbondenheid complexer gemaakt. Meer dagen op kantoor lossen dat niet op, stelt Lars van Tuin, manager bij het Kennisinstituut Werk en Gezondheid van Arbo Unie en Associate Professor bij Neyenrode.

“Werkbevlogenheid ontstaat niet door aanwezigheid, maar door energie, betekenis en het gevoel dat werk ertoe doet”

“Uit onderzoek blijkt dat bij thuiswerken de performance op peil blijft. Bovendien neemt de neiging om van baan te veranderen af bij hybride werken. Terugroepacties naar kantoor, zoals we de laatste tijd weer veel zien, zijn dus niet de oplossing. Een hogere werkbevlogenheid ontstaat niet door aanwezigheid, maar door energie, betekenis en het gevoel dat werk ertoe doet”, weet van Tuin.

De afgelopen vijf jaar is uitval door stress bij Nederlandse organisaties met maar liefst 30 procent gestegen. Vooral hoge werkdruk, bureaucratie en verplichtingen zijn structurele energielekken, blijkt uit de vele enquêtes die Arbo Unie afneemt rondom uitgevoerde PMO’s. Dit zijn geen individuele problemen van medewerkers, maar organisatievraagstukken en juist hier ligt directe beïnvloedingskracht voor CHRO’s en leidinggevenden. “Zij kunnen hier bijvoorbeeld invloed op uitoefenen door te prioriteren, regeldruk te verlagen, processen slimmer in te richten en medewerkers daarbij te betrekken en zeggenschap te geven.”

Aantoonbaar rendement

Organisaties die investeren in bevlogenheid zien aantoonbaar rendement: 17% hogere productiviteit, 21% minder personeelsverloop en 51% minder verzuim. Tegelijkertijd is de urgentie groot. Europa scoort wereldwijd het laagst op employee engagement en in Nederland is slechts 14% van de medewerkers echt bevlogen. Voor CHRO’s is de vraag dus niet óf je moet investeren in werkbevlogenheid, maar waar en hoe je dat het meest effectief doet.

Van Tuin merkt dat steeds meer organisaties wel ‘iets’ doen met de thema’s vitaliteit, bevlogenheid en verbinding, maar dat het nog te vaak losse acties zijn. “Met een fruitmand in de vergaderruimte, een shiatsu-massage of korting op de sportschool ben je er niet. Vitaliteit en bevlogenheid ontstaan niet vanzelf. Ze zijn het resultaat van bewuste, strategische keuzes in hoe werk is ingericht, hoe leiderschap wordt ingevuld en hoe medewerkers zich gezien en gewaardeerd voelen.”

Maar ook bewuste aandacht voor alledaagse zaken is van belang voor vitaliteit. “Goed voorbeeld doet goed volgen. Dus eet je lunch bijvoorbeeld niet achter je laptop, bewaak je werk-privébalans, beweeg voldoende en heb oog voor het wel en wee van je teamleden. Stel open vragen, wees oprecht geïnteresseerd en luister goed naar ze.”

Wat PMO-data ons vertelt

Ook hier geldt: meten is weten. De PMO-data van Arbo Unie, gebaseerd op uitgebreide data uit veel organisaties, maakt zichtbaar waar medewerkers energie verliezen én waar ruimte zit voor versterking. “Dáár ligt de sleutel tot vitaliteit”, aldus Van Tuin.

Over leeftijdsgroepen heen zien we drie duidelijke inzichten:

• Personal resources
  Medewerkers zelf willen vooral investeren in bewegen, ontspanning en slaap en willen meer voor zichzelf opkomen. Dit zijn geen ‘extra’s’, maar voorwaarden voor duurzame performance. Hier ligt een kans voor organisaties om gezondheid en mondigheid te normaliseren als onderdeel van werk, in plaats van het te zien als individuele verantwoordelijkheid en lastig.
• Energienemers
  Zoals eerder al werd gemeld zijn hoge werkdruk, bureaucratie en verplichtingen structurele energielekken.
• Energiegevers
  Meer waardering, beter leiderschap en sterkere verbinding met collega’s worden consistent genoemd door medewerkers als belangrijke aandachtspunten. Dit vraagt om investeren in leiderschapsgedrag en organisatiecultuur, niet in losse interventies.

“De inhoud van het werk motiveert medewerkers het meest”

Één strategische uitdaging

Uit de PMO-gegevens van Arbo Unie blijkt ook dat leeftijdsgroepen verschillende accenten leggen. Zo is meer bewegen/sporten voor alle leeftijden belangrijk, maar minder voor de jongere medewerkers (<25 jaar). Ook meer ontspannen is voor alle leeftijden belangrijk, maar wordt minder belangrijk als je ouder wordt. Minder bureaucratie en regels is juist belangrijker voor 55-plussers en de werkdruk verlagen staat alleen bij 45-55-jarige in de top 5. Tot slot hebben 25-45-jarigen als enige leeftijdsgroep meer persoonlijke waardering in de top 5 staan.

Volgens Van Tuin vragen deze verschillen niet om generatiebeleid, maar om gedifferentieerde keuzes binnen één HR-strategie. “Door de genoemde accenten te herkennen, voorkom je generiek beleid en vergroot je de effectiviteit van je investeringen. De ene medewerker is de andere niet en iedereen wil zich gehoord en gezien voelen.”

Competentie versterkt betrokkenheid

Verder laat onderzoek zien dat competentie een onderschatte, maar cruciale basisbehoefte is. Medewerkers die zich bekwaam voelen, zijn meer betrokken, voelen zich verbonden en leveren betere prestaties. Zo blijkt uit recent onderzoek onder ruim 5000 verpleegkundigen in Europa (Key Drivers of Nurse Burnout and Work Engagement) dat vooral ruimte voor het inzetten van eigen vaardigheden zorgt voor meer bevlogenheid en een hoger welbevinden op de werkvloer. “Hun boodschap luidt: laat mij mijn werk doen!”

Van Tuin deed zelf ook kwalitatief onderzoek naar wat mensen het meest motiveert in hun werk. “Niet het salaris, erkenning of waardering kwam als winnaar uit de bus, maar de inhoud van het werk en interessante uitdagingen.” Competentie werkt daarbij op de achtergrond altijd samen met autonomie en verbondenheid. Voor organisaties betekent dit dat investeren in ontwikkeling, feedback en betekenisvol werk een strategische keuze moet zijn.

Wat vraagt dit van CHRO’s?

Betrouwbare data, onder meer uit een PMO, geven inzicht in de behoefte van medewerkers. Het helpt HR-managers en leidinggevenden om:

• Prioriteiten te bepalen;
• Interventies te kiezen met aantoonbare impact;
• HR initiatieven voor werkbevlogenheid en welzijn te koppelen aan de strategische doelen van de organisatie, zodat medewerkers zich daarmee kunnen identificeren en er betekenis aan kunnen ontlenen.

Het draait volgens Van Tuin niet om méér initiatieven, maar juist om slimmere, gerichte keuzes. Hij adviseert organisaties regelmatig metingen te doen, de uitkomsten te analyseren en hier vervolgens concreet mee aan de slag te gaan. “Arbo Unie heeft experts die organisaties kunnen ondersteunen bij het ontwikkelen van strategisch en gericht vitaliteitsbeleid en het structureel meten van het effect hiervan en bij te stellen, waar nodig.”

Concrete vragen die CHRO’s zichzelf kunnen stellen, zijn bijvoorbeeld: hoe zorg je dat iedere medewerker zijn talenten optimaal kan inzetten en verder ontwikkelen en zo min mogelijk last hebben van de organisatie daaromheen? Waar creëer je als organisatie ruimte om te leren, te groeien en succesvol te zijn in werk dat ertoe doet? “CHRO’s moeten niet sturen op aanwezigheid, maar op bevlogenheid: waar mensen energie van krijgen, zich mee kunnen identificeren en waar ze in op kunnen gaan. Niet op gemiddelden, maar op wat verschillende groepen nodig hebben om tot hun recht te komen.”

“Juist die bevlogenheid is de motor onder duurzame performance”

Wanneer medewerkers zich bekwaam voelen, autonomie ervaren en verbinding voelen met hun werk en organisatie, groeien bevlogenheid en vitaliteit. En juist dat is de motor onder duurzame performance. Organisaties die dit begrijpen, maken van vitaliteit geen los HR-thema, maar een strategisch fundament. Door data-gedreven keuzes te maken en bevlogenheid actief te versterken, bouw je zij aan een organisatie waarin mensen zich verbonden voelen, energie ervaren en optimaal bijdragen aan gezamenlijk succes.