Word geen parapluleider en vind de balans tussen het team beschermen en scherp delegeren

Ze proberen bijvoorbeeld scherpe randjes van taken en deadlines af te halen, hulp te bieden waar nodig en comfortabele faciliteiten te bieden. Zo word je een geliefde leider, maar buiten het team is de waardering een stuk kleiner.

Parapluleider wil bescherming bieden

In de Harvard Business Review laten Luis Velasquez en Kristin Gleitsman managers zien hoe zij de balans vinden tussen het ondersteunen van teams en het effectief delegeren. Valesquez is een Amerikaanse executive coach en Gleitsman is vicepresident van het R&D-centrum van Veracyte, een beursgenoteerd bedrijf voor diagnostiek.

De auteurs schetsen het beeld van een leider die het als haar taak ziet om een gelukkig, succesvol team te leiden in een veeleisende en snel veranderende organisatie. Door uitdagingen te onderscheppen wil dit type leider het team in bescherming nemen. Velasquez en Gleitsman noemen dit soort leiders ‘umbrella managers’, parapluleiders die hun team continu droog proberen te houden.

Prestatie gaat achteruit

Maar met parapluleiders kan het slecht aflopen, zo betoogt het duo. Naarmate de verantwoordelijkheden toenemen is deze leider steeds minder in staat om te voldoen aan de eisen die de organisatie stelt. Andere managers in de organisatie gaan de parapluleider zien als iemand die de boel remt en niet goed samenwerkt met de rest van het management.

De auteurs waarschuwen dat een team van een parapluleider steeds minder gaat presteren. Dit omdat de teamleden zich gingen gaan gedragen naar de beschermende houding van hun leider. Ze worden passief, gaan steeds meer leunen op de leider en verliezen initiatief en doorzettingsvermogen.

Door die houding komt de parapluleider niet los van het team en is genoodzaakt om bij alle vergaderingen aan te haken. Een parapluleider heeft zichzelf in een positie gemanoeuvreerd waarin hijj zich moet bemoeien met alle projecten, terwijl hij steeds meer moeite heeft om op de hoogte te blijven van de details.

Manager wordt obstakel

Het effect van deze aanpak is dat resultaten achteruit hollen. Het senior management ziet de parapluleider als een manager die zijn zaken niet onder controle heeft en die de focus mist op de doelen die ertoe doen in de organisatie.

Naarmate een paraplumanager langer in deze beschermende modus zit, wordt hij een obstakel in zijn eigen team. Beslissingen worden vertraagd, potentiële medewerkers voelen zich gefrustreerd omdat het initiatief hen uit handen wordt genomen. De verbinding met anderen in de organisatie is zwak of komt zelfs niet tot stand, waardoor de bijdrage van het team steeds kleiner wordt. Laat staan dat het team zich weet aan te passen aan veranderende omstandigheden.

Balans hervinden 

De auteurs geven zeven suggesties om de balans te hervinden tussen het bieden van bescherming en het loslaten van een team.

1. Verander je denken

Allereerst is het zaak om het denken over bescherming los te laten. Er zijn andere manieren om een team te helpen om uitdagingen aan te gaan. Scherm de teamleden niet af voor de harde werkelijkheid, maar geef ze instrumenten die ze nodig hebben om vraagstukken zelfstandig op te lossen.

2. Deins niet terug voor je eigen onzekerheden

Ga na waar de overtuiging vandaan komt om het team in bescherming te nemen. Wellicht speelt onzekerheid de parapluleider parten, bijvoorbeeld de veronderstelling dat het team de projecten verprutst of dat ze zullen bezwijken onder de spanning. Daar zit wellicht een beetje eigenbelang van de parapluleider, bijvoorbeeld de vrees dat slechte teamprestaties zijn positie ondermijnt. Het is goed als leiders dit soort drijfveren onder ogen durft te zien.

3. Ga ervan uit dat medewerkers het probleem zelf kunnen oplossen

Door medewerkers in staat te stellen hun eigen problemen op te lossen, krijgen ze vertrouwen in zichzelf. Vaak hebben ze geeneens hulp nodig, zeker niet als ze zelf een uitdaging traceren. Draag niet te snel zelf de oplossing, maar stimuleer het zelfredzaam vermogen.

4. Omarm struikelblokken voor winst op lange termijn

Deins niet terug voor struikelblokken. Die helpen juist om ervaringen op te doen waarmee op termijn kansen verzilverd kunnen worden. Teamleden leren de zwakke punten te versterken. Traceer dit soort zwaktes op onderdelen en houd de grotere doelen goed in de gaten.

5. Maak meer gebruik van leiderschapskwaliteiten

Naarmate leiders groeien en hun verantwoordelijkheden groter worden, wordt hun functionele kennis minder belangrijk. Gaandeweg krijgen leiderschapsvaardigheden prioriteit. Dat is wennen voor managers, omdat ze moeten leren om controle over details los te laten, waardoor ze winnen aan effectiviteit op grotere doelen.

6. Versterk het team

Bied een team ondersteuning en tools die ze nodig hebben om uitdagingen het hoofd te kunnen bieden.

7. Help het team om perspectief te blijven zien

Het toppunt van delegeren is om teamleden te helpen als ze zich onzeker voelen als bepaalde opdrachten hen boven het hoofd dreigen te groeien. Dan hebben ze meer aan een leider die hen helpt om daar doorheen te komen, dan eentje die het probleem voor hen oplost. Dat vraagt om het creëren van een veilige omgeving, duidelijke communicatie en een mentaliteit waar vertrouwen en optimisme voorop staan.