Woud aan systemen sta-in-de-weg bij nodige flexibilisering van organisatie

* Organisaties moeten zich aanpassen aan een onzekere wereld, waarbij traditionele systemen en methoden de flexibiliteit afremmen

* HR moet overstappen van functiegericht naar talentgericht werken, met focus op competenties, vaardigheden en inzetbaarheid

* Flexibilisering van HR-processen, zoals skill-based belonen, is essentieel voor toekomstbestendige, wendbare organisaties

Onzekerheid is de nieuwe zekerheid. Dat is zeker de laatste tijd een adagium dat wereldwijd geldt. Met alle grote (geo)politieke en klimaatspanningen en -opgaven waarmee we worden geconfronteerd zal dit ook niet snel veranderen. We moeten dus leren omgaan met die onzekerheid en daarom willen organisaties al jarenlang wendbaar (agile) en adaptief worden.

Als de context van organisaties niet meer stabiel en voorspelbaar is, is de enige oplossing om als open systeem te opereren

Maar hoe zit het eigenlijk met de dagelijkse realiteit op de werkvloer in organisaties en wat zijn de belangrijkste belemmeringen bij het realiseren van die wendbare en continu lerende organisaties en dus wendbaarheid van alle medewerkers die er werken?

Traditioneel komen onze zienswijzen over organisaties voort uit het idee dat mensen en organisaties maakbaar zijn en dat geldt eigenlijk ook voor ons idee van de toekomst. Die leek eveneens altijd redelijk maakbaar, mits die redelijk voorspelbaar was en je een goede strategie had. De wereld van systemen die we hebben ingericht is op dat paradigma gebaseerd.

Voorspelbare toekomst en stabiliteit als basis van de systeemwereld

Maakbaarheid kan echter niet zonder besturing en beheersing en dus hebben we een woud van methoden, regelingen en concepten laten ontstaan. Vuistdikke cao’s met uitvoeringsregelingen, methoden voor het waarderen van werk, boeken en werkwijzen voor performance management, duurzame inzetbaarheid, strategische personeelsplanning en ga zo maar door.

Een paradijs voor een leger van stafmedewerkers zoals HR-adviseurs, beleidsmedewerkers, juristen en consultants, die in de meeste organisaties dan ook steeds meer uitdijt. ‘Staff breeds staff’ zoals een CEO ooit eens opmerkte, want ieder breidt het eigen domein graag uit en dat lukt alleen maar met veel overleg met andere staf.

Dit staat haaks op alle behoefte aan flexibele, lerende en wendbare organisaties die, naast de voorspelbare toekomst, ook op onzekerheid in kunnen spelen. Daarnaast is er ook nog steeds veel management nodig om al die overhead in goede banen te leiden en misschien ook wel om alle ‘stafterreur’ enigszins binnen de perken te houden. We kunnen stellen dat die systeemwereld niet bevorderlijk is voor aanpassingsvermogen en een werkklimaat waarin flexibiliteit en ontwikkeling centraal staan en dat maakt organisaties dus juist moeilijk wendbaar en veranderbaar.

De organisatie als ‘open systeem’

Als de context van organisaties niet meer stabiel en voorspelbaar is, is de enige oplossing om als open systeem te opereren. Dat betekent tijdig en adequaat veranderingen zien en adopteren, meebewegen en in staat zijn continu te leren en te veranderen. Dat betekent voor veel van de systemen en methoden waar HR zo aan verknocht is, en bijna haar bestaansrecht aan lijkt te ontlenen, dat we die moeten gaan loslaten.

De meeste concepten komen ook voort uit het idee dat iedereen hetzelfde moet worden behandeld en dat staat weer vrijwel haaks op het idee dat ieder mens uniek is en dat alleen al om die reden maatwerk nodig is. Daar komt daar bovenop de onvoorspelbare dynamiek en toekomst van organisaties. Die maakt dat situationele en snelle en effectieve reacties van organisatie noodzakelijk zijn inclusief diverse en flexibele vormen van inzet van mensen.

Hoe zorgen we dat we mensen binnenhalen op basis van hun vaardigheden zonder dat we daarbij meteen een vakje in gedachten hebben?

Voorbeelden te over. In de wereld van HR streven we naar rechtvaardige beloningsverhoudingen. Dit doen we door functies te beschrijven en te waarderen en te koppelen aan een bijbehorende functieschaal. Vaak bepaalt het aantal ervaringsjaren hoe een medewerker binnen een bepaalde schaal kan doorgroeien. Dit systeem is bedoeld om eerlijkheid en transparantie in beloning te waarborgen.

Maar, hoe toekomstbestendig is dit systeem in een arbeidsmarkt die onder druk staat, waarin een leven lang leren steeds belangrijker wordt, organisaties talent willen behouden en de verwachting groeit dat medewerkers breder inzetbaar zijn? De ‘eerlijke’ aanpak van ‘iedereen gelijk behandelen’ heeft bijna overal tot resultaat gehad dat medewerkers vaak jarenlang vastzitten in een vastomlijnde functie zonder uitdaging en ontwikkeling én zonder beloningsperspectief.

Beperkingen van traditionele beloningssystemen

Veranderingen daarin aanbrengen is moeizaam door cao-afspraken en bijbehorende salarisstructuren minimum- en maximumsalarissen met weinig flexibele mogelijkheden. De negatieve effecten daarvan zijn dat medewerkers niet snel nieuwe taken op zich willen nemen en niet willen leren tenzij het beter wordt beloond. In de praktijk betekent dit meestal dat een nieuwe functiebeschrijving moet worden opgesteld, de functie opnieuw wordt gewaardeerd en de beloning structureel is geworden.

Met andere woorden, (klassieke) beloningssystemen zijn wellicht eerlijk in de traditionele zienswijze – iedereen krijgt tenslotte dezelfde behandeling – maar niet meer passend in onze kijk op kwaliteiten van mensen en de notie dat ieder mens uniek is (en meer dan een functieomschrijving).

Balans tussen flexibiliteit en rechtvaardigheid

Door onze werkwijzen flexibeler te maken en prestaties, competenties, vaardigheden en brede inzetbaarheid mee te nemen in het werkpakket van mensen en hoe ze dat doen, kunnen organisaties beter inspelen op de behoeften van zowel medewerkers als de arbeidsmarkt. De uitdaging ligt in het vinden van een balans tussen rechtvaardigheid en flexibiliteit zonder dat organisaties onbestuurbaar worden en loonkosten te veel stijgen. Dit geldt overigens voor alle HR-systemen!

Hoe zorgen we dat we mensen binnenhalen op basis van hun vaardigheden zonder dat we daarbij meteen een vakje (functie, functiebeschrijving) in gedachten hebben? En hoe kunnen we zorgen dat iedereen op meerdere plekken inzetbaar is waarmee een doorlopend beroep wordt gedaan op ieders ambities, kwaliteiten en leervermogen?

Eigenlijk kunnen we stellen dat we met elkaar vastzitten in de bestaande overdaad aan beleid, regels en systemen. Dat beoogde ooit rechtvaardigheid maar is niet toekomstbestendig. Het stimuleert onvoldoende een leven lang leren, talentbehoud en bredere inzetbaarheid. Wat zijn alternatieve benaderingen die rechtvaardigheid combineren met flexibiliteit?

Kwaliteiten benutten en leren als basis voor HR-beleid

Leren in de praktijk is de meest effectieve wijze van leren en daar zullen we veel meer gebruik van moeten maken. Leren door te doen is van oudsher dé manier van leren (denk aan meester, gezel en leerling) en we zijn door Charles Jennings weer op het goede spoor gezet door het 70-20-10 leermodel waarbij 70% van ons leren plaatsvindt door het werk zelf.

Dat ‘vanzelf leren’ ontstaat doordat we daarbij prestaties moeten leren en zowel bewuste als onbewuste processen inzetten van kennis tot en met competenties. En door het werk én door fouten te maken internaliseren we vaardigheden. Als we dit weten en toepassen en rekening houden met de grote snelheid waarmee kennis verouderd en informatie op ons afkomt, is het duidelijk dat diploma’s niet erg voorspellend voor succes zijn maar wel competenties en vaardigheden en de wijze waarop iemand leert.

Misschien moeten we het woord ‘kundig’ herintroduceren, want ieder wil graag door een kundige vakman of professional worden geholpen

En als we in staat zijn om mensen in een werkcontext te plaatsen waarin hun competenties en vaardigheden worden aangesproken en ze de kans krijgen daarmee in het werk te leren, treedt er een ware leerversnelling op. Dat gaat altijd gepaard met positieve gevoelens van eigenaar- en meesterschap.

Misschien moeten we het woord ‘kundig’ herintroduceren, want ieder wil graag door een kundige vakman of professional worden geholpen die ‘de kunde verstaat’. Ter illustratie, voor adviseurs in alle vakgebieden geldt dat ze eenzelfde set aan competenties en vaardigheden moeten hebben, bijvoorbeeld analytisch, interpersoonlijk, organisatiesensitiviteit, probleemoplossend vermogen en informatie structureren en overbrengen.

Vaardigheden als sleutel tot flexibiliteit

Het onderscheid tussen vakgebieden zit dus alleen in kennis en ervaring en dat is vrij eenvoudig aan te leren. Dat biedt dus voor adviseurs en organisaties grote mogelijkheden voor flexibele inzetbaarheid en toewijzing van werk, voor meer hybride functie-invullingen (over meerdere vakgebieden en met meerdere rollen) en voor loopbaanmogelijkheden

Recent onderzoek bevestigt dit weer[1]. Banen met perspectief – waarin het werk en het aantal banen toeneemt – zijn die waarin vaardigheden als interpersoonlijke interactie en samenwerking en plannen en organiseren van belang zijn en juist deze vaardigden (deels competenties) blijken voor het overgrote deel in de (werk)praktijk te worden verworven en juist niet via studie.

De handschoen die HR moet oppakken

HR is aan zet en moet starten vanuit een nieuw perspectief dat verandering teweegbrengt en waarmee talentgericht wordt gewerkt, in plaats van functiegericht. Een concreet startpunt is het opnieuw en flexibel inrichten van standaard HR-instrumenten die toekomstgericht meer perspectief bieden voor zowel medewerker als organisatie. Zo ingewikkeld hoeft dat niet te zijn als we kijken naar de bestaande invulling van HR-instrumenten, de focus moet alleen worden verlegd.

• Werving en selectie: Momenteel selecteren we medewerkers op basis van diploma’s en ervaringseisen, maar selectie op een juiste set aan competenties en vaardigheden biedt perspectief voor eventuele brede inzetbaarheid en flexibiliteit binnen organisaties. Inhoudelijke werkzaamheden leren medewerkers tijdens het uitvoeren van specifieke werkzaamheden, dus waarom niet investeren in medewerkers die op basis van hun competenties en vaardigheden meer te bieden hebben dan deze specifieke, gekaderde taken vereisen?
• Beoordeling en ontwikkeling: Ook het standaard jaarlijkse functionerings-/beloningsgesprek dient onder de loep te worden genomen. In een cultuur van continue ontwikkeling en flexibele invulling van werkzaamheden hebben medewerkers veel meer aan doorlopende feedbackloops en 360-graden feedback, omdat dit bijdraagt aan het lerende vermogen van de organisatie waarin medewerkers en organisaties direct kunnen bijsturen en ontwikkelen. Hiermee wordt een dynamischer en effectiever leerproces gestimuleerd, wat de betrokkenheid verhoogt en professionele groei aanmoedigt.
• Talentmanagement: Het bieden van eigenaarschap aan medewerkers over hun loopbaan via persoonlijke ontwikkelbudgetten en competentie-gestuurde doorgroeimogelijkheden geeft ook vernieuwende mogelijkheden. Hierbij gaat het niet alleen om de ontwikkeling die nodig is voor één functie, maar juist ontwikkeling voor het verbreden van de functie en het takenpakket. Jarenlang hetzelfde werk doen is niet meer van deze tijd, dus waarom niet (nog) meer sturen op brede inzetbaarheid en job crafting?
• Beloning: Ook met betrekking tot het belonen van medewerkers zijn er diverse innovatieve mogelijkheden. Denk hierbij aan skill-based pay, het belonen op basis van vaardigheden en niet alleen op functieniveau. Dit motiveert continue ontwikkeling van vaardigheden en draagt hiermee bij aan de wendbaarheid van organisaties.
  Ook project-based pay is een interessante mogelijkheid, het tijdelijk belonen van medewerkers voor specifieke taken en prestaties als verbreding van een functie om een proactieve werkhouding te stimuleren en medewerkers te binden en te boeien. Daarnaast zijn flexibele beloningsstructuren in opkomst, omdat zij mogelijkheden bieden voor medewerkers om zelf hun beloningscomponenten te kiezen, zoals extra verlofdagen, scholingsbudgetten of bonussen, wat aansluit bij de individuele behoeften van medewerkers.

Balans tussen flexibiliteit en rechtvaardigheid in HR

We moeten flexibiliteit, wendbaarheid en continu ontwikkelen ook niet zien als heilige graal en als de oplossing voor onzekerheid. Te veel flexibiliteit kan resulteren in een conflict met regelgeving en ethische overwegingen rondom rechtvaardige beloningsverhoudingen. Wel is het belangrijk dat HR inzicht en ‘feeling’ krijgt in de balans tussen rechtvaardigheid en flexibiliteit, zodat verandering kan ontstaan zonder dat organisaties onbestuurbaar worden en loonkosten te veel stijgen.

Flexibilisering van HR-processen is noodzakelijk om organisaties toekomstbestendig te maken. Door te sturen op competenties, vaardigheden, talentmanagement, nieuwe beloningsmodellen en oog te houden voor de menselijke kant, kan HR een sleutelrol spelen in de transitie naar adaptieve en wendbare organisaties, die talenten van mensen optimaal benutten en behouden.

Marijke van de Scheur en Jan Tjerk Boonstra zijn als adviseur verbonden aan Human Capital Group.

[1] Leren en ontwikkelen in Nederland; Künn, Baumann e.a. (SEO en het Research Centre for Education and the Labour MarketUniversiteit Maastricht).

Gerelateerde artikelen:

• Circle of Influence (III) – Jan Tjerk Boonstra, HR-strateeg over de HR-rol: “Zeg eens wat vaker nee”
• “Generatieve AI-technologie gaat de positie van HR-professionals in organisaties sterk veranderen”
• Ja, alle reden tot zorgen voor HR in 2025, maar ook voor het initiëren van vernieuwing