Wrijving aanmoedigen en in goede banen leiden maakt diverse teams innovatiever

Beeld: Shutterstock

* Afwijkende meningen stimuleren innovatie: Teams die effectief van mening verschillen, brengen nieuwe perspectieven die innovatie bevorderen.

* Wrijving wordt productief door respect, openheid, gelijkwaardige deelname en technieken zoals ‘droogoefenen’ en feedback.

* Leiderschap is cruciaal: Leiders moeten het voorbeeld geven door ideeën te genereren en een veilige ruimte voor meningsverschillen te creëren.

Dat schrijven Timothy R. Clark, Alistair Aitchison and Paul Terry in een artikel in Harvard Business Review. Hoe overtuig je een divers samengesteld team om nieuwe en soms botsende perspectieven te delen en zo samen een broedplaats voor innovatie te vormen? En dat op een manier die niet uitmondt in onderlinge ‘hard feelings’, boosheid of een respectloze houding?

Constructief van mening verschillen belangrijkste voorspeller van innovatie

Clark, Aitchison en Terry, twee Britten en een Amerikaan, presenteren in hun artikel acht praktische manieren om constructieve afwijkende meningen te omarmen en het innovatieve potentieel van een team beter te benutten. Gedurende dertig jaar internationaal onderzoek identificeerden de auteurs van het artikel in HBR normen voor constructieve meningsverschillen. Die zijn naar hun mening de belangrijkste voorspellers van innovatief vermogen in teams

Als een patroon van gedeeld gedrag een norm is, is een verzameling normen een cultuur, vinden de auteurs. Constructieve afwijkende meningen kunnen worden aangeleerd, maar eenvoudig is dat niet. Dat vraagt veel zelfbeheersing en vermogen om emoties te reguleren. Gebeurt dat niet op een open en gestructureerde manier, dan kan de gewenste cultuurverandering uitmonden in hevig negatieve emoties en defensief gedrag.

Praktische adviezen voor constructief van mening verschillen in teams

Tegen deze achtergrond formuleren zij acht praktische adviezen voor het creëren van een werkwijze om constructief van mening te verschillen:

1. Maak constructief meningsverschil een expliciet doel

Een CEO uit het artikel stuitte eerst op scepsis, maar geleidelijk aan versterkte het team een patroon van gelijkwaardige deelname, belangstelling voor elkaars motieven, en ontstond ruimte voor iedereen om te spreken en de bedoeling om te begrijpen in plaats van te reageren. De teamleden onthielden zich na verloop van tijd van persoonlijke aanvallen en emotionele escalatie.

2. Stel grondregels vast en zorg dat de teamleden zich daarachter scharen

Verbied persoonlijke aanvallen, spreek af dat zowel verbale als non-verbale communicatie respectvol plaatsvindt en dring aan op goede trouw. Het kan zinnig zijn soms een time-out te nemen of een oordeel uit te stellen. Eenmaal vastgesteld vraagt ​​u elk teamlid zich aan de grondregels te committeren.

3. Constructief van mening verschillen gebeurt stapsgewijs

Genereer ideeën, opties en oplossingen zonder oordeel, analyse of kritiek. Verduidelijk aannames, logica, bewijsmateriaal, voorwaarden en beperkingen. Toon nieuwsgierigheid door te luisteren en vragen te stellen. Wrijving: Daag ideeën, opties en oplossingen uit om ze te verbeteren of te verwerpen. Dit is waar ideeën soms botsen. Selectie: Selecteer de meest veelbelovende ideeën, opties of oplossingen voor verdere analyse.

4. Leg het team uit dat innovatie plaatsvindt op ‘kruispunten’

Daar vindt de innovatie plaats. Meestal is niemand expert op alle kruispunten, waardoor juist dit gebied een vruchtbare voedingsbodem is voor het delen van afwijkende meningen en verschillende inzichten. Op natuurlijke wijze kan zo een mentaliteit van gezamenlijk eigenaarschap ontstaan.

5. Bouw aan vertrouwen en tolerantie en aan ruimte voor openhartigheid

Wanneer onderlinge en persoonlijke banden zich ontwikkelen, wordt moed gecreëerd: het gevoel dat er ruimte is voor het uiten van meningen en onverbloemde feedback. Een afwijkende mening wordt bijna altijd gemakkelijker geaccepteerd als deze wordt gevoed door oprechte motieven.

6. Doe aan ‘droogoefenen’, met toegewezen rollen

Aanmoediging van constructieve afwijkende meningen is niet genoeg. Deze attitude moet geoefend worden en dat dient te gebeuren met verantwoordelijkheidsgevoel. Eerste stap kan zijn dat u bepaalde teamleden de opdracht geeft een tegengesteld standpunt te verdedigen zodra een idee is gedeeld. Als tweede stap kunt u teamleden aanwijzen om elkaars standpunten te verdedigen. Een andere effectieve oefening is een idee delen en dat dan ter discussie te stellen. De anderen doen dat ook.

7. Leid vanuit een onderzoekende houding

In teams met uiteenlopende culturele en demografische verschillen zagen de auteurs patronen terugkeren. Wanneer een teamlid een standpunt van de ander rechtstreeks verwerpt of tegenspreekt, ontstaat een ongewenste dynamiek. De auteurs noemen directe en onsympathieke vormen van onenigheid ‘frontale botsingen’. Dat kan zelfs gebeuren als teamleden objectief proberen te zijn en persoonlijke kritiek vermijden.

Maar ‘frontale botsingen’ roepen sterke emoties en defensief gedrag op. Zelfs sabotage van het doel wordt door de auteurs genoemd als mogelijke uitkomst. Ze adviseren ‘zachte invalshoeken’ en het aannemen van een onderzoekende houding, door het stellen van vragen. Waarom voel jij wat je voelt? Zou je een andere kijk op de zaak willen overwegen?

8. Wees als leider voorbeeld van het gedrag dat je in je team terug wilt zien

Daar leren teamleden het meest van. Positionele macht is zowel een voordeel als een verplichting. Zet zelf de eerste stappen bij het genereren van ideeën en de laatste als ideeën botsen. Praat niet te veel, trek conclusies uit resultaten en geeft richting aan nieuwe stappen.

Gerelateerde artikelen:

• Van debat naar dialoog: waarom lukt het vaak niet om polarisatie en conflict te vermijden?
• Boek van de maand: Werken aan gelijkheid ook op de werkvloer hét recept tegen polarisatie
• Rogier Havelaar, expert organisatiepolitiek: “HR-leider die zich opstelt als CEO van de HR-functie bereikt meer”