Wybrand Nauta, VP HR EMEA Johnson Controls, veranderen zit in ons DNA

Johnson Controls is een internationale organisatie met 160.000 werknemers wereldwijd. Het bedrijf heeft vier divisies: Automotive (onder andere producent van autostoelen), Power Solutions (fabrikant van bijvoorbeeld Varta accu’s en start/stop-systemen), Building Efficiency (koeling, verwarming, ventilatie – de oprichter van het bedrijf was tevens de uitvinder van de thermostaat) en Global Workplace Solutions (GWS). Dit laatste onderdeel verzorgt het facilitair beheer voor met name grote ondernemingen en multinationals en is het werkgebied van Wybrand Nauta.

GWS is in Nederland met 900 medewerkers de grootste facilitaire dienstverlener. Wereldwijd realiseert GWS een omzet van meer dan 4 miljard dollar. Het bedrijf wordt mogelijk overgenomen door de grootste vastgoedspeler, het Amerikaanse CBRE.
 
Werken voor een specialist 
“Door ons business model hebben we veel te maken met overgang van onderneming (outsourcing). Daarbij wordt nauw samen gewerkt met vakbonden en ondernemingsraden. Medewerkers die overgaan, zijn niet altijd direct blij: het is niet hun keuze om een overstap te maken”, aldus Nauta. “Maar na langere tijd zien de meeste medewerkers de meerwaarde van het werken voor een specialist. Waar ze eerst stafmedewerker binnen een cost center waren, werken ze nu met collega-specialisten in een profit center. Facilitaire dienstverlening is onze core business en dat biedt aanzienlijk meer mogelijkheden.” 
 
'Glocalisering' 
Nauta is HR-verantwoordelijk voor EMEA met circa 9.000 mensen in 36 landen. Nauta’s team bestaat uit 92 verschillende soorten HR-professionals. Die ratio van 1 op 100 is een tamelijk normale verdeling, aldus Nauta – er liggen al veel HR-taken in de lijn en daar horen effectieve systemen zoals selfservice tools bij. Met een flinke groei in 20 jaar en een business model gebaseerd op outsourcing is verandering een belangrijk verschijnsel in de organisatie. “Als we een klant winnen of verliezen, gaat de hele organisatie door een stevig veranderproces. Medewerkers weten niet precies waar ze terecht komen. Dit proces moet je goed aansturen. Daarnaast is er onze business strategie, waarbij wij als internationale speler met internationale klanten juist weer meer inzetten op lokale kracht en expertise: noem het maar ‘glocalisering’. We waren sterk gericht op verticals, die op globale schaal werden bediend – denk aan alle 16.000 pompstations wereldwijd van een van de grootste olieleveranciers.” Die wereldwijde standaardisatie leidt tot kostenvoordeel voor klanten, maar doet te weinig recht aan ‘customer intimacy’, waarbij het vermogen te kunnen inspelen op lokale verschillen bepalend is voor het succes. 
 
Fast eats slow: meer snelheid nodig 
De balans vinden tussen de kracht van een globale speler die oog heeft voor lokale omstandigheden en wensen, ook dat heeft impact op het functioneren van teams. Zo is de P&L verantwoordelijkheid weer bij regio’s terecht gekomen. “Onze concurrentiekracht moet zodanig zijn dat we lokaal snel kunnen schakelen en goed kunnen innoveren, want ‘fast eats slow’. Gelukkig omarmen onze medewerkers die omschakeling van ‘maximale standaardisatie’ naar ‘meer maatwerk’ via het lokale model. Het local leadership komt op de voorgrond, professionals kunnen beter inspelen op de infrastructuur van een land, er zijn veel kortere afstanden tussen medewerkers en management. Medewerkers herkennen zich beter in de dienstverlening dan wanneer die gestandaardiseerd en op afstand wordt geregeld. Standaardisatie levert echter ook extra overhead en coördinatie op. Door terug te gaan naar een meer regionaal model was er de noodzaak van een reorganisatie in de afgelopen twee jaar, dus er waren ook pijnlijke kanten.” 
 
Veel uitleg geven 
Meer aandacht voor de lokale klant, maar met minder mensen, hoe leg je dat uit? Nauta: “Dat staat en valt met een goede uitleg over de redenen. Onze business is dienstverlening door mensen, en daarin gelden lage marges; de concurrentie is groter geworden. Dat zijn beslissingen die moeten zorgen voor duurzame werkgelegenheid op de langere termijn. Ook onze klanten staan onder druk en willen op kosten besparen. We herhalen richting ons personeel continu wat onze visie is, waar we stonden, waar willen we naar toe en waar we nu staan. We geven medewerkers veel uitleg over waar de uitdagingen zitten – zoals marktleider zijn en willen blijven. Dat betekent bijvoorbeeld innoveren en dingen anders doen dan de concurrent. We werken voor fantastische klanten van wereldformaat, maar het is vooral mensenwerk wat we leveren: van Facility Managers tot technici en van receptionisten tot architecten. Vanuit HR-perspectief is het werken bij een sourcing provider interessant: wij maken vanuit HR het verschil.”
 
Verandering is vanzelfsprekend 
“Bij ons is verandering een vanzelfsprekendheid; verandervermogen is dus niet zozeer een issue. Contracten hebben een aflopende duur, medewerkers weten dat hun situatie kan veranderen. En ook onze klanten zitten in veranderende markten. Bedrijven maken bijvoorbeeld steeds minder gebruik van kantoorruimte – dat heeft directe impact op onze dienstverlening. Voor onze teams is het ook weer de kunst om daar met nieuwe diensten op in te spelen. Bijvoorbeeld: hoe kunnen wij thuiswerkplekken faciliteren? Veranderingen volgen zich steeds sneller op, maar veranderen zit in ons DNA, we hoeven dus geen veranderprogramma’s op te stellen en uit te rollen.”  

Door: Erik Bouwer