CHRO gemeente Amsterdam: verbinding na reorganisatie

‘Eén organisatie, in dienst van Amsterdam’, dat is het motto. Daarom maakte de gemeente sinds 2015 een centraliseringsslag in de bedrijfsvoeringfuncties: de vijftig ‘losse’ bedrijfsonderdelen van de gemeente werden samengevoegd tot één centrale organisatie. Om alles te richten op de Amsterdammer, werkte de organisatie hard aan een uniformering en verbetering van de dienstverlening. Intern is de gemeente slimmer, flexibeler en efficiënter gaan werken. Het aantal mensen ging van 22.500 vaste medewerkers in 2000 naar nu 15.000 fte in dienst en ongeveer 4000 externen.

De afgelopen jaren werkte de P&O-kolom samen met het lijnmanagement hard aan de implementatie van de reorganisatie. Een pittige klus die Shitrit niet alleen maar fans opleverde, daarvan is ze zich zeer bewust. Wel won ze voor deze rol de Vakjuryprijs 2017 en staat nu dus op nummer één in de Nederlandse HR Top 100. De jury noemde hierbij vooral vanwege haar uitstekende vakkennis en haar inzicht in ontwikkelingen die de organisatie raken. 

Eén centrale P&O-kolom

Eenheid creëren was hét doel. ‘Alle vijftig onderdelen hadden hun eigen identiteit, hun eigen directie, logo’s en systemen’, schetst Shitrit de situatie. ‘De losse jaarrekeningen werden aan het einde van het jaar bij elkaar opgeteld en dat was de jaarrekening van de Gemeente Amsterdam. Om meer eenheid en duidelijkheid te krijgen, voor zowel burgers, bedrijven als medewerkers, zijn we nu ook één organisatorische eenheid.’ 

Ook voor HR betekende dit een centraliseringsslag: alle afdelingen werden samengevoegd. De huidige P&O-kolom bestaat nu uit ongeveer 500 HR-professionals, inclusief een afdeling organisatieontwikkeling en HR-analytics. De gemeente kent een personeelsbegroting van ongeveer 1,5 miljard euro. 

Elke dag 19.000 groeimogelijkheden

De jarenlange inspanningen beginnen nu hun vruchten af te werpen. De centralisatie van de organisatiesystemen en -processen is nog niet klaar, maar staat goeddeels op zijn plek. Zo zijn sinds 1 januari 2015 alle medewerkers in dienst van de stad Amsterdam. ‘Voorheen waren medewerkers bijvoorbeeld in dienst van het waterbedrijf, het stadsarchief, een stadsdeelorganisatie of intern adviesbureau. Elk onderdeel kende een eigen arbeidscontract.’ Nu beginnen de grenzen van de voormalige losse organisatieonderdelen nu langzamerhand te verdwijnen.

‘We zijn veel meer uniform gaan werken’, legt Shitrit uit. ‘Bijvoorbeeld in onze Stadsloketten en onze online dienstverlening. We werken veel meer gebiedsgericht, waardoor we dichter bij de Amsterdammers staan en beter kunnen inspelen op hun behoeften. Intern hebben we onze naast HR ook de financiële administratie en IT gecentraliseerd . Daardoor veel beter inzicht in onze financiën en het gebruik van applicaties. 

Op het gebied van mobiliteit kunnen we medewerkers door deze uniformiteit makkelijker op verschillende plekken in de stad inzetten en bieden we iedereen na één of twee jaar een vast contract aan. Ik zeg altijd: “je hebt hier iedere dag weer 19.000 mogelijkheden om verder te groeien.” Omdat we zo groot zijn, kun je alle kanten op.’

Investeren in ‘esprit de corps’

Een volgende stap is het nog meer investeren in onderlinge verbinding. Vooral tussen het topkader en de rest van de organisatie. Zo concludeerde de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB) in het evaluatierapport ‘Met vereende kracht vooruit’ (januari 2017). Ten aanzien van de reorganisatie spreken de onderzoekers van een ‘verhaal van vooruitgang’, maar ook van een ‘verhaal van verlies’. Door drie achtereenvolgende jaren van reorganisatie moet er nu flink worden geïnvesteerd in ‘esprit de corps’. 

Hoe kijkt Shitrit aan tegen deze conclusie? ‘Het staat dichtbij wat we al dachten en voelden. Je hebt een aantal jaren nodig voor een transitie van deze omvang. Het veranderen van de systemen is het makkelijkste. Nu begint het moeilijkste deel. In de reorganisatie hebben sommige mensen zich verwaarloosd gevoeld omdat ze gevoelsmatig niet op de juiste plek terecht zijn gekomen, of teleurgesteld zijn omdat een deel van hun bevoegdheden is weggenomen. Hoe kunnen we hen helpen een weg te vinden in de nieuwe organisatie? Dat is waar we nu voor staan.’ 

Gunfactor terugbrengen

Die verbinding tot stand brengen is natuurlijk een cultuuraspect. Naast het organiseren en stimuleren van veel sociale activiteiten in de organisatie, investeert de gemeente nu flink in het leiderschap. Te beginnen bij de 56 topbestuurders. Shitrit is bij de gemeente verantwoordelijk voor het management development, maar doet zelf ook mee met haar collega’s. De kern van het programma: aandacht voor de mens achter en in het systeem. Een belangrijk aspect daarin is de gunfactor terugbrengen op de werkvloer. 

Shitrit: ‘In het programma praten we in verschillende sessies over integriteit, bezieling en wat het betekent om voor een politieke organisatie te werken. Daarbij komen ook persoonlijke dilemma’s naar voren. Zo hebben wij als topfunctionarissen elkaar onze persoonlijke biografie verteld onder begeleiding van psychologen. Dat vraagt van iedereen een stukje kwetsbaarheid waardoor we elkaar in het werk beter kunnen begrijpen. 

De reorganisatie heeft voor sommigen een gevoel van onveiligheid meegebracht. We hopen zo weer rust en vertrouwen te creëren tussen mensen. Daarom doen we dit inmiddels ook in de laag met 900 middenmanagers. Maar ook voor de overige medewerkers via trajecten bij onze interne leer- en ontwikkelacademie Amsterdamse School.’

Gezonde collega’s managen

Een andere uitdaging in het leiderschap is het investeren in vitaliteit en welzijn, bijvoorbeeld door het terugdringen van verzuim. ‘Niet alleen omdat dit bakken met geld kost, maar ook gewoon vanuit goed werkgeverschap’, benadrukt Shitrit. Een van haar eigen pijlers in haar managementstijl: zorgen dat haar medewerkers er een gezonde energiebalans op nahouden. Gebaseerd op het Latijnse ‘mens sana in corpore sano’ (een gezonde geest in een gezond lichaam) is haar motto: ‘Een gezonde collega in een gezonde organisatie’. 

Shitrit: ‘Het is prima om af en toe even onder te presteren. Maar als dat structureel wordt, dan moeten wij als leidinggevenden helpen om te zorgen dat dit weer naar boven schiet. Ik zeg tegen mijn mensen: heb je even een slechte week, deel dit dan met een collega, zoek steun. Duurt het langer, trek dan bij mij aan de bel. 

Als je zo met mensen omgaat, betekent dat je oog hebt voor hun welzijn. Als mensen langdurig verzuimen betekent dit dat wij onze rol als leidinggevenden maar ook als collega’s niet goed doen. Wij moeten ervoor zorgen dat mensen zinvol en betekenis werk hebben, dat er vertrouwen is en dat we kunnen inspireren. Dat zorgt voor die verbinding.’

Beste overheidswerkgever 2020

Een voornemen van de Gemeente Amsterdam: in 2020 beste overheidswerkgever worden in Nederland. Een ambitieuze doelstelling, geeft Shitrit toe. ‘Ik ben realistisch genoeg om te weten dat we dat waarschijnlijk nog niet gaan halen. We gaan met stappen vooruit, maar de gap is nu nog te groot. Maar: het is een goede stip aan de horizon. 

Het ons allemaal een goede motivatie. Juist gezien ons doel om eenheid te creëren in de organisatie. Ons uitgangspunt: hoe kunnen wij ons werk zo goed mogelijk uitvoeren voor de Amsterdammers? We moeten onszelf continu afvragen hoe het beter kan en wat dit betekent voor onze organisatie. De medewerkers die daaraan een bijdrage willen leveren, moeten we vanuit goed werkgeverschap zo goed mogelijk ondersteunen. Dit vraagt zowel om goed werkgever- als werknemerschap. Het is een tweerichtingsverkeer.’