HR en zelfsturing: dit zegt de wetenschap

Zelfsturing invoeren vraagt om gedragsverandering. Ook van HR zelf. Wat zegt de wetenschap hierover?

Het invoeren van zelfsturing heeft iets paradoxaals. Het draait om eigen verantwoordelijkheid, maar zowel medewerker als leidinggevende moeten bij de hand worden genomen. Ook voor HR veranderen de rollen. Want zonder lijnmamagers heeft HR direct contact met teams. Maar ook de rol en houding naar de directie veranderen.

Tekst: Sanne van Baar en Maarten Renkema

Hoe ziet dit er in de praktijk uit, en wat zegt de wetenschap hierover? Heinz Reinink (Manager Team P&O bij zorgorganisatie Livio) en Maarten Renkema (onderzoeker bij de vakgroep HRM van de Universiteit Twente) vertellen over dit proces. 

Walhalla

‘De zelfsturende teams bij Buurtzorg worden in onze branche afgeschilderd als het walhalla’, zegt Heinz Reinink, Manager Team P&O van de Twentse zorgorganisatie Livio. ‘Dat moeten wij ook doen, denken zorginstanties overal. Maar Buurtzorg begon in 2006 met een blanco vel papier en een paar zelfsturende zorgteams. Wij bestaan al jaren. Van de ene op de andere dag in zelfsturende teams gaan werken, dat gaat niet.’

De voordelen van goedopererende, zelfsturende teams kennen we: hogere baantevredenheid en betrokkenheid, een lager verzuim en verloop en ruimte voor innovatie. De weg ernaartoe is een full on cultuurverandering: trek er rustig drie tot vijf jaar voor uit.

Reinink maakte de omslag als manager van Team P&O vanuit het hart mee. Zijn afdeling is naar eigen zeggen ‘min of meer zelfsturend’, de transformatie naar zelfsturing voor een groot deel van de 2.500 medewerkers is na twee jaar nog steeds in volle gang. Als MT-lid was hij nauw betrokken bij de herziening van de organisatievisie van Livio, dat hoofdzakelijk zorg levert aan ouderen en chronisch zieken.

Tot twee jaar geleden was het motto van de organisatie: ‘Livio zorgt ervoor’. Reinink legt uit: ‘Kort door de bocht: u vraagt, wij draaien. In de zorghouding dus. Maar cliënten zijn aan het veranderen. Er komt een generatie aan die veel meer zeggenschap wil. Nu zeggen we: ‘Wij zijn er wanneer nodig, je kunt op ons rekenen’. Dit vraagt om een andere manier van werken. Niet zorgen, maar faciliteren. Als je meer eigen regie bij cliënten legt, moet je dat ook doen bij medewerkers.’

Afstappen van een hiërarchisch model. Waar begin je?

‘Zelfsturing brengt meer verantwoordelijkheid mee voor medewerkers dan ze gewend zijn. In de pilotfase zijn we met hen gaan zitten: ‘Als je zo’n cliëntgesprek aangaat, wat betekent dat voor jou? Wat zijn daarin kernwaarden en -competenties?’ Daarop hebben we ontwikkelgebieden vastgesteld. Het is paradoxaal, maar bij zelfsturing moet je mensen veel meer ondersteunen dan in een traditionele setting. Die eigen verantwoordelijkheid moeten ze écht aanleren.’

Zelfsturing gedijt alleen bij duidelijke kaders.

‘Voor ieder team hebben we vier teamrollen gedefinieerd – die steeds worden bijgesteld: ‘cliënt’ en ‘kwaliteit’ (veilige en goede zorg), ‘bedrijfsvoering’ (is het huishoudboekje op orde?), ‘medewerker’ (ontwikkeling van medewerkers en het team). Daaronder vallen allerlei verschillende taken. Het is aan het team zelf om die bij teamleden te beleggen, te verdelen of op te splitsen. Daar is geen format voor. De enige verplichting is dat het team die taakverdeling met elkaar bespreekt.’

WETENSCHAP

Kaders en rollen bepalen

Bij zelfsturing zijn er allerlei factoren die uitmaken of de implementatie succesvol wordt of niet. (1) Zeggen welke factoren de belangrijkste zijn, is moeilijk. Wel zijn er randvoorwaarden. Essentieel is om de implementatie op verschillende organisatieniveaus te beschouwen: die van de organisatie als geheel, het team en het individu. (2) Dat zie je heel duidelijk terug in intensief veldonderzoek bij de transformatie naar zelfsturing bij Livio.

Op teamniveau is een belangrijke randvoorwaarde dat teams kaders meekrijgen waarbinnen ze kunnen opereren. Ze moeten zowel de verantwoordelijkheid (taken waarop ze kunnen worden aangesproken) als bevoegdheden (autorisatie om besluiten te maken) krijgen. Het een zonder het ander leidt tot problemen. Dan gaan teamleden zwemmen: als ze niet weten waarvoor ze verantwoordelijk zijn, kunnen ze niet sturen. 

Bied voldoende ruimte om zelf beslissingen te maken, maar te weinig om serieuze blunders te begaan. Zo bevatten de kaders bij Livio taakomschrijvingen, verantwoordelijkheden en doelstellingen van de verschillende rollen. Het is belangrijk om deze kaders vooraf te bepalen. 
Bij Livio waren ze voor de thuiszorgteams vanaf het begin af aan helder, omdat ze in de oude situatie ook al een grote eigen verantwoordelijkheid kenden en betrokken waren bij het formuleren van deze kaders.

Voor de intramurale teams waren deze taakom- schrijvingen niet direct duidelijk. Zij werkten van nature meer ‘beschermd’, waardoor zowel de HR-afdeling als de voormalig leidinggevenden langer nodig hadden om deze kaders te bepalen. Het is raadzaam om aan te sluiten op waar de teams zijn. Dat was een belangrijke les voor Livio. Daarnaast duurde het lang voordat er duidelijke kaders ontwikkeld werden, wat mede veroorzaakt werd door een gebrek aan coördinatie.  


Wat moet je medewerkers hiervoor aanleren?

‘Je wilt het liefst dat teamleden elkaar zo goed mogelijk aanvullen. Om ze daarin te ondersteunen hebben we onze HR-processen en -instrumenten aangepast. Teams hebben een tool beschikbaar om individuele drijfveren in kaart te brengen. Dat kan ook op teamniveau. Zo kan de een chaotisch maar creatief zijn, en de andere supergeorganiseerd maar star. Dan wordt het inzichtelijk waarom de een allergisch reageert op de ander. Dat helpt ook bij het samen verdelen van de rollen.

We hebben iedereen getraind om in oplossingen te denken. We willen een cultuur van ‘ja, en’ in plaats van ‘ja, maar’. We waren gewend te polderen, in de praktijk werkte dat niet. Nu stellen we: als x gebeurt, ontstaat er dan een probleem? Zo ja, dan hebben teams de plicht om samen naar dat probleem te kijken. Zo, nee? Dan voeren we het voorstel uit.’

WETENSCHAP

Diversiteit in teams

De teamsamenstelling is bij alle vormen van zelfsturing cruciaal. (3) Vanuit verschillende studies weten we dat er een optimale mate van diversiteit moet zijn in het team. (4) Te weinig diversiteit leidt tot groepsdenken: dan durft niemand meer een eigen mening te hebben. Te veel diversiteit kan leiden tot problemen in de samenwerking. (5)

Met name het groepsdenken wilde het bestuur van Livio voorkomen. Het doel was om vanuit meer diverse teams te komen tot innovatieve oplossingen in de zorg. Vanuit die gedachte werden ook de verschillende teamrollen ontwikkeld, die onderling rouleren. Een medewerker (of koppel) mag bijvoorbeeld niet langer dan een jaar verantwoordelijk zijn voor recruitment. Zo komen teams niet in een vast stramien terecht en blijven ze zichzelf opnieuw uitvinden.

Om te komen tot de juiste samenstelling leverde HR een Talent Motivatie Analyse (TMA). Een probleem was echter dat HR aankondigde dat de tool er kwam, maar niet direct beschikbaar had voor alle teams. Dat leidde tot vertraging in de implementatie Daarnaast bleken sommige teams voorafgaand aan de transformatie weinig aandacht te hebben voor de teamsamenstelling. Die moest tijdens het proces soms nog veranderd worden.

Feedback geven zonder leidinggevenden
Een belangrijk aspect van zelfsturing zijn de sociale processen binnen teams. Vanwege de relatief grote afstand tot leidinggevenden, is het belangrijk dat er een feedbackcultuur ontstaat. Dit blijkt vaak een van de moeilijkste aspecten van de transitie.

Eigen verantwoordelijk betekent ook dat teamleden elkaar moeten aanspreken als dingen niet goed gaan. Iets dat voorheen werd gedaan door hun leidinggevende. Uit onderzoek blijkt dat onderlinge feedback een positief effect heeft op de houding van medewerkers naar de groep. (6) Als men echter niets tegen elkaar zegt, kan dat leiden tot problemen. 

Bij Livio bleek dat sommige medewerkers moeite hadden elkaar aan te spreken omdat ze voelden elkaars gelijke te zijn. In sterke teams bestond een open sfeer en ruimte voor kritiek, terwijl de minder sterke teams hiervoor nog naar de leidinggevende keken. Teamleden moeten dus leren om tijdig en regelmatig teammeetings te organiseren waarin zij elkaar deze feedback geven.


Wat doet HR in zo’n pilotfase?

‘We zijn meer hands-on geworden. Betrokkenheid zit in praktische keuzes. P&O zit nu op de locaties zelf en daar houden we spreekuren. De ene dag komt er niemand, de volgende dag staan er continu mensen aan je bureau. Letterlijk zichtbaar zijn is belangrijk als je adequaat wilt reageren op de teambehoefte van dat moment. Pas dan kunnen we de juiste ondersteuning inzetten. Maar naast brandjes blussen moet je natuurlijk ook aan brandpreventie doen. Kijken hoe je dingen in de toekomst beter kan regelen.’

Hoe verandert de rol van leidinggevenden?

‘Als je afstapt van een hiërarchisch model moet je afscheid nemen van de traditionele managers. Dat kan niet direct. Elk team kan de hulp van een ‘coach-coördinator’ inroepen. Als een team zegt ‘op dit onderwerp zijn we nog niet zo ver’, dan mogen ze die vragen de lead te nemen op dat onderwerp. Onder voorwaarde dat de coördinator zoveel mogelijk coachend optreedt, niet sturend.’

Hoe voorkom je dat leidinggevenden alsnog gaan ‘managen’?

‘Deels via selectie. Oude teammanagers mochten zich kandidaat stellen voor de nieuwe functie, maar het assessment was leidend. We wilden zeker weten dat ze de juiste skills hadden om te kunnen coachen. Ze moeten het team kunnen aanvoelen en de vraag achter de vraag achterhalen. Daarnaast hebben ze zelf ook een coach om hen te helpen in de nieuwe rol.

Toch bleek het in het begin lastig uit te leggen dat coaching voorop stond en dat ze alleen in noodzakelijke gevallen mochten ‘managen’. In het begin heette deze functie ‘coach-manager’. Later is die aangepast naar coach-coördinator. Voortschrijdend inzicht. Ik geloof in de kracht van woorden.’

Wanneer mag een coach-coördinator ingrijpen?

‘In principe vraagt het team zelf om hulp. Maar als een coach ziet dat een team nat gaat, mag deze ongevraagd iets zeggen, met name vragen stellen. Dat zien we vooral op financieel gebied. We dragen nu met z’n allen de verantwoordelijkheid om
de organisatie bedrijfseconomisch gezond te houden. Dat zijn veel medewerkers niet gewend. 

Zo hebben we in de beginfase net op tijd kunnen voorkomen dat een team een huurcontract voor dertig jaar afsloot. Dat soort kinderziektes moeten eruit. In plaats van in te grijpen bij zo’n huurcontract, had een coach hier verdiepende vragen kunnen stellen. Maar het blijft soms lastig om níét te sturen. Een van onze coaches gaat tijdens teammeetings letterlijk op haar handen zitten: 'ik mag niet gaan managen.' Dat is mooi.’

WETENSCHAP

De manager als coach

Paradoxaal, maar bij zelfsturing zal de manager nooit helemaal verdwijnen. Wel moet deze op een andere manier te werk gaan: niet sturend maar coachend. Managers kunnen bovendien transformationeel zijn.

In het onderzoek bij Livio zien we dat de rol van managers in elke fase mee verandert. (2, 7) Gedurende het proces neemt deze steeds een stapje terug. In tussenfases dragen de coach-managers hun taken over aan het team. Dus niet: ‘hier zijn de taken, ga maar doen’, maar: ‘dit houden de taken in en zo verdeel je ze het beste’. De manager blijft nodig totdat alle teamleden hun taken kennen en zelfstandig besluiten kunnen maken.

De teams van Livio leerden dit via de ‘oplossingsgerichte interactiemethode’. De HR-afdeling trainde hiervoor eerst de coach-managers om hen in teammeetings als facilitator te laten optreden. Zij leerden medewerkers uiteindelijk besluiten te nemen. In de praktijk betekent dit dat deze ‘coach’ zijn team meerdere mogelijke oplossingen geeft. Het besluitvormingsproces is voor teams in het begin dus niet helemaal vrij, maar de coach biedt opties aan om uit te kiezen.

Deze rol van de coach-manager wordt stapsgewijs afgebouwd, terwijl de teamleden steeds een stapje verder komen in het besluitvormingsproces. In een nieuwe fase werd de coach-manager bij Livio hernoemd tot coach-coördinator. Sommige teams kunnen op een gegeven moment zonder, terwijl de coaches in andere teams er bovenop moeten zitten.

Ook wanneer teams grotendeels zelf uit de voeten kunnen, blijft er altijd een rol weggelegd voor de coach-manager. Wanneer de teamsamenstelling verandert, kan dit de dynamiek en de mate van zelfredzaamheid verstoren. In zo’n geval moet de coach er weer dichter op gaan zitten. Dit blijft een punt van aandacht.


Hoe communiceert HR nu met teams zonder de lijn?

‘Voorlopig zijn we vooral druk met het supporten van de teams. Bij teamissues kunnen ze naar hun coach, maar ook direct naar ons. Dat betekent dat we altijd bereikbaar moeten zijn. Heel praktisch hebben we de bezetting veranderd: er is altijd iemand die de telefoon oppakt. Maar ik stimuleer P&O’ers ook actief hun contactgegevens te delen. We moeten mogelijke drempels wegnemen.’

Hoe breng je daar structuur in?

‘Waar we gemene delers zien, pakken we die op en stellen we hulpmiddelen beschikbaar. Zo hebben we veel vraagstukken rondom werving en selectie. Daarop maken we flowcharts. Als een team een vacature heeft, welke stappen moeten ze dan nemen? Maar ook: moeten jullie écht vervangen? En zo ja, willen jullie iemand met dezelfde vaardigheden of een ander soort persoon?

Omdat de teammanager wegvalt, hebben we het drukker. We moeten efficiënter werken. We bekijken wat we kunnen digitaliseren en schrijven veel informatie weg op intranet. Alleen: zorgmedewerkers zijn niet zo van de schermen. Ze bellen vaak eerst ‘even’ P&O. Dat we zo toegankelijk zijn als afdeling is een compliment, maar maakt het ook lastig. We moeten elkaar daarin een beetje opvoeden: ‘Kijk eerst online naar de instrumenten. Als het niet lukt, dan gaan we graag met je in gesprek.’

WETENSCHAP

Communiceren zonder lijn

Wanneer de lijn verdwijnt, groeit de signaalfunctie van HR. Het is belangrijk om goed bereikbaar te zijn en een stevige connectie te hebben met teams. Alleen zo kan HR weten wat er speelt. Dat kan betekenen dat HR-adviseurs er actiever op uit moeten. Bij Livio gaven medewerkers in de oude situatie aan nooit tot zelden met HR te maken te hebben. 

Voor het succes van zelfsturing is het belangrijk dat HR die omslag maakt. Het op de locaties zitten is daar een goed voorbeeld van. Om zelfstandig functioneren van teams te bevorderen, hebben zij ook informatiesystemen en tools nodig; zo kunnen zij immers zonder leidinggevenden. Denk aan een applicatie voor zelfroostering en een dashboard met performance-indicatoren.

Daarnaast werd de bestaande Livio Academy nóg belangrijker. Dit opleidings- en ontwikkelingscentrum traint de coach-managers en teams op de oplossingsgerichte interactiemethode, en houdt de competenties en kwalificaties van de medewerkers bij in een systeem. Het geeft een seintje aan medewerkers wanneer zij certificaten moeten behalen, zodat zij daarmee zelfstandig aan de slag kunnen. Voor HR werkt dit bovendien als een competentiesysteem.

Deze informatiestroom werkt ook omgekeerd: HR heeft de input van teams nodig om deze tools te ontwikkelen en beleid te maken. Bij Livio zijn dit bijvoorbeeld de flowcharts. Als teams een HR-vraagstuk zelf kunnen oplossen, hebben ze HR niet nodig. Maar de flowcharts voorkomen dat ieder team zelf het wiel gaat uitvinden. Dit is een mooi voorbeeld van bottom-up beleid: HR maakt beleid waar écht behoefte aan is.


Welke houding vraagt dit van HR?

‘We moeten leren meer servicegericht te zijn. Daar hebben we gesprekken over. Waar zit de verandering voor onszelf? En pas je in die rol of niet? Voorheen werden vragen aan P&O gefilterd door de team- managers. Nu krijgen we vragen van collega’s die betrekkelijk weinig van het onderwerp weten. Ervaar je die vragen als lastig of ben je blij dat ze gesteld worden? Die draai in grondhouding maken we nu.

Wat zijn de resultaten tot zover?

‘Het belangrijkste is dat de visie breder gedragen wordt. Medewerkers omarmen steeds meer de principes van leefplezier en eigen regie – het aantal zorgplannen dat medewerkers met cliënten maken groeit. Dat betekent dat we steeds meer zorg kunnen bieden die aansluit op de wensen van de cliënt.’

Wat is je belangrijkste les?

‘Zelfsturing is een continu proces. Het is niet iets dat je één keer implementeert. Alle honderd zorgteams werken nu min of meer volgens de principes van professioneel organiseren, ieder in de eigen fase. 

Steeds meer teams pakken hun zelfstandigheid en beleven er plezier aan. Als een team groter wordt dan een man of twaalf á vijftien, wordt het te moeilijk om gezamenlijk tot besluiten te komen. Nu hebben we teams die zélf zeggen: ‘We moeten ons nu écht gaan opsplitsen, we worden te groot.’ Dan denk ik: ‘Gaaf! Dit is wat we willen bereiken: neem je eigen verantwoordelijkheid.’

WETENSCHAP

De nieuwe rol van HR

We zien duidelijk dat ook de HR-functie verandert tijdens het proces: het ontwikkelen en uitvoeren van HR-praktijken gebeurt decentraal, terwijl de rol van de lijnmanager als verlengstuk van HR grotendeels verdwijnt. (8) Om de autonomie van teams zo goed mogelijk te faciliteren, moeten niet alleen managers, maar ook HR-professionals af en toe op hun handen zitten. De nieuwe rol van HR is tweeledig.

Omdat de lijn verdwijnt, wordt HR meer ondersteunend aan de teams. Dat vraagt een servicegerichte houding. HR reageert op behoefte van de werkvloer in plaats van dat het zelf beleid bedenkt en dat uitrolt via de lijn. Daarvoor moet de HR-afdeling al min of meer zelfsturend zijn. Dat was bij Livio het geval. HR-adviseurs stappen zelf naar de teams toe en nemen eigen verantwoordelijkheid om hen te ondersteunen.

Toch blijft HR nodig voor teamoverstijgende zaken. Zo zorgen teams zelf voor hun werving en selectie. Het ene team is daarin succesvoller in dan het andere. De inzet van personeel – of een gebrek daar- aan – kan een teamoverstijgend probleem zijn. Voor Livio’s HR-team was dat een dilemma: actief optreden (sturen) of laten gaan? Zo’n situatie vraagt om coördinatie en HR is de afdeling die een helikopterview heeft. Bij Livio richtte HR daarom een talentpool op, waar teams medewerkers konden in- en uitlenen.

Aan de andere kant wordt de HR-functie juist strategischer. Zonder lijn groeit de afstand van de teams tot de top, zeker in grote organisaties. HR moet de top blijven voeden met informatie over het personeelsbestand. Bij een zelfsturend organisatiemodel is het daarom des te belangrijker dat HR een plaats heeft in de directie. Bij Livio had het bestuur nog wel eens de neiging om van bovenaf in te grijpen. Oud gedrag. Maar wat voor lijnmanagers geldt, geldt ook voor de top: op de handen zitten. De taak aan de HR-directeur om de directie hierin te begeleiden.


Over de auteurs: Sanne van Baar is contentmanager van CHRO Community. Maarten Renkema is promotieonderzoeker bij de vakgroep Human Resource Management (HRM) van de Universiteit Twente en rondt in 2018 zijn proefschrift over HRM en medewerker-gedreven innovatie af. Renkema blogt voor CHRO.nl maandelijks over medewerkergedreven innovatie en is medeauteur van het boek Organisational Roadmap Towards Teal Organisations, dat deze zomer verscheen. Dit boek over zelfsturende teams en Teal-organisaties is gedeeltelijk gebaseerd op de casestudie bij Livio.

Lees ook in deze wetenschapsserie: 

Inclusief HR: dit zegt de wetenschap
Performancemanagement bij Deloitte: dit zegt de wetenschap

Bronvermelding/verantwoording
Dit onderzoek is medegefinancierd door het NWO (Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek), projectnummer 409-13-204.
1. Renkema M, Bondarouk T, Bos-Nehles AC. Transformation to self-managing teams: lessons learned. Strategic HR Review. 2018; 17(2): 81-84.
2. Bondarouk T, Bos-Nehles AC, Renkema M, Meijerink J, De Leede J. Organisational Roadmap Towards Teal Organisations. Bingley (UK): Emerald Publishing; 2018.
3. Stewart GL. A meta-analytic review of relationships between team design features and team performance. Journal of management. 2006;32(1):29-55.
4. Cohen SG, Ledford Jr GE, Spreitzer GM. A predictive model of self-managing work team effectiveness. Human relations. 1996;49(5):643-76.
5. Woehr DJ, Arciniega LM, Poling TL. Exploring the effects of value diversity on team effectiveness. Journal of Business and Psychology. 2013;28(1):107-21.
6. Druskat VU, Wolff SB. Effects and timing of developmental peer appraisals in self-managing work groups. Journal of Applied Psychology. 1999;84(1):58-74.
7. Bos-Nehles AC, Renkema M, Bondarouk T. Is it possible to manage without managers?: People Management; 2018
8. Renkema M, Bos-Nehles AC, Meijerink JG. Exploring the Implications of the Implementation of Self-Managing Teams for the HRM function: Evidence from a Case Study in The Netherlands. XI International Workshop on Human Resource Management; 2018; Sevilla.