Zelfsturing: werkt dat wel of niet?

Veel organisaties streven in 2019 naar zelfsturende teams en een plattere organisatie, zo signaleerde CHRO begin dit jaar in een trendoverzicht. Tegelijkertijd stelden we vast dat organisaties die al met zelfsturing werken, daar vaak op terugkomen omdat de resultaten toch tegenvallen. Wat zijn de valkuilen van zelfsturing en hoe kan HR die helpen omzeilen? Wat zegt de wetenschap daarover?

We vroegen het aan Janka Stoker, hoogleraar leiderschap en organisatieverandering aan de Rijksuniversiteit Groningen. Zij schreef haar proefschrift (in 1998) over leidinggeven aan zelfsturende teams.

Zelfsturing is populair, maar lijkt lang niet altijd goed uit te pakken. Wat gaat er volgens uw waarneming nu vaak mis?

Janka Stoker: “O, ik denk niet eens dat er altijd iets misgaat. Ik denk dat er geregeld gewoon te vroeg wordt geroepen: zie je wel, het werkt niet. Want het eerste wat er nodig is bij de implementatie van veranderingen – welke veranderingen dan ook – is geduld.

Veranderingen kosten vaak veel meer tijd dan je denkt. Er komt altijd gedoe bij kijken. En dan heb je al snel dat de mensen die het toch al niet zagen zitten, roepen: laten we er maar weer mee ophouden.”

Met wat meer geduld zou het vanzelf wel goed komen met zelfsturing?

“Dat nou ook weer niet. Zelfsturing is een mooi organisatieconcept, maar het is geen panacee voor alle organisatievraagstukken. En bovendien moeten dit soort concepten wel echt ten volle worden ingevoerd. Gebeurt dat niet, dan laat je een dimensie liggen, dan loopt het spaak.

Zo moet het werkproces heel doordacht worden ingericht. Dat wil zeggen dat de teams heel duidelijke, afgeronde taken moeten krijgen, dat de teamleden onderling echt afhankelijk moeten zijn en dat de rest van de organisatie zo moet worden ingericht dat ze die autonome teams ook echt ondersteunen. Anders werkt het gewoon niet.

En bovendien is het heel belangrijk dat de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie wordt gelegd.”

Leidinggevenden moeten dus écht gaan delegeren.

“Inderdaad. Die moeten niet meer ingrijpen als het fout dreigt te gaan, maar op hun handen gaan zitten. En accepteren dat er dan dus soms iets verkeerd gaat.

Hun taken worden anders: niet meer op het proces sturen, maar op resultaten en het team faciliteren en ondersteunen bij hun ontwikkeling. En daar moeten sommigen in de praktijk erg aan wennen. Dat is in ieder geval wat ik vaststelde toen ik voor mijn promotieonderzoek een organisatie volgde die op zelfsturing overging.

Een deel van de leidinggevenden bleek het heel moeilijk te vinden om die transitie te maken. Daarbij speelde overigens ook een rol dat ze dachten: als ik hieraan meewerk, maak ik mezelf overbodig. Ze voelden zich bedreigd. Om iedereen mee te krijgen, is het dus heel belangrijk dat zo’n verandering veilig voelt.”

Maar is dat gevoel van onveiligheid niet begrijpelijk? Zelfsturing wordt toch ook vaak ingevoerd om te bezuinigen?

“Dat wordt geregeld als reden genoemd, ja. Maar het is geen goede reden. Er zijn veel goede onderzoeksuitkomsten te melden als het om zelfsturing gaat. Maar dat zelfsturende teams goedkoper zouden zijn, is nooit bewezen. Sterker nog: op korte termijn komen er eerder extra kosten bij kijken.”

Wat maakt beginnen met zelfsturing zo duur?

“Onder andere dat er zo veel nieuwe dingen geleerd moeten worden. Zo moeten teamleden leren hoe ze er samen uitkomen. Ook zullen ze vaak op cursus moeten om nieuwe taken te leren en elkaars taken te kunnen overnemen. En leidinggevenden moeten anders leren leidinggeven.”

Een ruim opleidingsbudget is dus essentieel.

“Zeker. Én dat teams zelf mogen bepalen hoe dat wordt ingezet. Ook daar gaat het vaak mis. Dan krijgen teams wel de verantwoordelijkheid, maar niet de bijbehorende bevoegdheden en budgetten. Dat is wel nodig. Teams moeten zelf kunnen vaststellen dat er een opleiding nodig is. Of dat er iemand bij moet komen.”

Welke voordelen kan zelfsturing wél snel opleveren?

“Ten eerste dat je een veel flexibeler organisatie krijgt. De bureaucratie is eruit, mensen kunnen sneller reageren op veranderende omstandigheden en op vragen uit de markt.

Ten tweede dat je mede daardoor veel meer kwaliteit van dienstverlening krijgt. Klanten of cliënten zijn dus tevredener.

Het derde grote voordeel is dat zelfsturing voor veel mensen voor meer werkplezier zorgt. Mensen vinden het namelijk over het algemeen prettig meer autonomie te hebben in hun werk. Ze willen niet alleen uitvoerende taken doen, ze willen ook regelruimte hebben.”

Geldt dat laatste echt voor iedereen?

“Nou, uit eigen onderzoek weet ik dat er inderdaad mensen zijn voor wie dat niet opgaat. Er zijn grote verschillen tussen individuen in teams.

Niet iedereen houdt van regeltaken als roosters opstellen en vervangers zoeken voor zieken. Dat zijn natuurlijk ook niet per se de leukste klussen. Dus in de praktijk hoor je vaak verzuchten: ‘Doe toch maar weer een baas.’ Terwijl dat in het oorspronkelijke idee van zelfsturing niet de bedoeling was.”

Want de regel luidde dat álle taken moeten rouleren.

“Ja. Maar ik denk dat die opvatting in de praktijk niet altijd houdbaar is. Bij autonomie hoort ook dat mensen kunnen bepalen welke rol ze níet willen. Zolang een team maar regelt dat er altijd meerdere mensen zijn die een bepaalde taak op zich kunnen nemen.

De leidinggevende móét tegen het team kunnen zeggen ‘zoek het zelf uit’ en het team moet dat ook kunnen bepalen.”

Welke rol ziet u in dit alles voor HR?

“HR moet ervoor zorgen dat mensen zich veilig voelen bij al die verandering. Dus ook die tussenlaag van managers die bang is dat ze meewerken aan hun eigen eind.

Ze moeten leidinggevenden duidelijk maken hoe cruciaal hun rol juist is bij de implementatie. Ze vormen een kritische succesfactor! Want ze bepalen weliswaar niet meer precies wat er gebeurt, maar ze moeten hun teams wel nog steeds op zo’n manier coachen en ondersteunen dat de gestelde doelen behaald worden. Daarop blijven ze immers aanspreekbaar.

Verder is het belangrijk dat HR de teams helpt hun ontwikkelbehoeften te bepalen. Dat is in principe aan de teams zelf, maar dan moeten mensen wel eerst weten wat ze moeten weten.

Vaak is er toch sprake van een onbewuste hulpvraag. Die helder te krijgen, daar kan HR bij helpen. Door direct met teams te gaan praten, of via hun leidinggevende, dat maakt niet zo veel uit. Al denk ik dat HR de meeste impact heeft als ze zich hierbij op de leidinggevenden richt.”