Door Kees Blokland   

In een proefschrift las ik onlangs de stelling: “Omdat in advertenties vaak schapen met 5 poten gevraagd worden, mag aangenomen worden dat het gemiddeld aantal poten per schaap binnen de organisatie op 3 gesteld kan worden”.  

“Ik leerde ooit dat een goede generalist ‘oog voor het relevante detail’ heeft”

Inderdaad slooft men zich in profielschetsen wel eens bovenmatig uit en worden tamelijk hoogstaande en/of abstracte doelen beschreven. Met een profielschets zou je de raison d’être van een functie helder willen markeren, en deze differentiërend maken zodat meer en minder geschikte kandidaten duidelijk worden onderscheiden. Dat is niet elke profielschets gegeven, ook niet die voor de CHRO. Onderstaand enkele kanttekeningen bij aspecten van profielschetsen van de CHRO, die regelmatig voorbijkomen.  

1. Strategic partner

In het kielzog van Dave Ulrich wordt het begrip business–partner, of op hoger niveau strategic partner vaak aan HR–functies gehangen. Op de keper beschouwd voegt dit label echter weinig toe. Het is nogal vanzelfsprekend dat de eindverantwoordelijke HR–figuur een partnership met de CEO opbouwt. Maar dat is, lijkt mij, niet definiërend voor de functietypering. Dit partnership geldt toch ook onverkort voor elke andere seniore stafdiscipline, zoals financiën en marketing? 

2. Vakmanschap

In de NVP-beroepscode wordt een aantal activiteitvelden genoemd die een vrij breed overzicht verschaffen over typische HR-competenties: a. Ondernemings- en personeelsstrategie b. Organisatieverandering en -cultuur c. Overleg en arbeidsverhoudingen d. Opereren in internationale context e. Personeelsplanning en -voorziening f. Personeelsbeheer g. Management Development en personeelsontwikkeling h. Arbeidsvoorwaarden, prestatie- en gezondheidsmanagement en arbeidsrecht.  

Deze indeling is natuurlijk ook niet in beton gegoten, maar onderscheidt wel verschillende competentiegebieden, zowel generieke, als specifieke. Het biedt ook een kapstok om accenten te leggen, passend bij het type organisatie. In sommige HR-functies ligt het zwaartepunt op industrial relations, in andere op organisatie en management development. 

3. Onafhankelijkheid

Idealiter maakt de CHRO deel uit van het hoogste bestuursgremium van de organisatie, minimaal zou zij/hij direct aan de CEO moeten rapporteren. Daardoor zit de CHRO mee aan de beslissende tafel(s), en is in staat te schakelen, en kan de vertaling van de bedrijfsstrategie in HR-beleid, en omgekeerd, voor haar/zijn rekening nemen. Het belang van de company performance, waar HR een integraal onderdeel van uit maakt, zowel qua middelen, als qua doelstellingen, is de north star voor de functie [1].  

Tegelijkertijd is het essentieel dat de CHRO in staat is onafhankelijk op te treden, te oordelen, en met haar/zijn stakeholders te verkeren. Een constructieve verbinding met de CEO en de lijnorganisatie, een echt partnership, is een vereiste, en evenzeer is het nodig dat de CHRO in de relatie met de managementgroup, de high potentials, OR en vakbonden, et cetera zich niet laat reduceren tot his masters voice, en alleen company-standpunten uitdraagt, die zij/hij ook uit eigen overtuiging zich eigen heeft gemaakt. 

“Een CHRO die zich opsluit in een kamer, en knappe beleidsnota’s produceert, zonder er op uit te gaan, zal het gewoel niet overleven”

4. Ethiek

Een ethische instelling, gevuld met morele waarden, is niet het exclusieve terrein van de CHRO. Het aan ethiek verbonden werk, rond de feitelijke dilemma’s in de organisatie, komen wel heel vaak primair bij de CHRO en de CEO binnen. Alles wat gerelateerd is aan intermenselijk gedrag, uitoefenen van de gezagslijnen, invulling van de organisatie en veranderingsmanagement, zowel intern, als ten opzichte van de stakeholders, doet een beroep op ethiek, en een waardengedreven cultuur.  

Daarop moet de CHRO invloed nemen, zowel procesmatig, als als rolmodel. Een benadering die alleen gericht is op distributie van rechtvaardigheid, gelijke monniken, gelijke kappen, bijvoorbeeld door de uitwerking van een bedrijfsreglement, hoe nuttig ook, is onvoldoende. De grote kunst is om het ethische gebod van een gelijkwaardige benadering van alle mensen te combineren met het psychologische inzicht dat mensen bij uitstek individueel verschillend zijn.  

Daarnaast is een belangrijk aandachtsgebied om de interpersoonlijke interacties tussen organisatieleden, denk aan pesten op het werk, sexual harassment (The Voice of Holland!) en leidinggeven binnen redelijke ethische normen te houden. Het is een belangrijk aspect, maar niet heel gemakkelijk te diagnostiseren in een sollicitatieronde. 

5. Intermenselijke vaardigheden

Alweer een gebied dat niet exclusief bij de CHRO hoort, maar wel een sine qua non voor de functiehouder. Gevoel voor mensen, vaardigheid in interviewen en onderhandelen, sensitiviteit, beoordelingsvermogen van gedrag, presentatietechniek, werken in en met teams: het is onlosmakelijk verbonden met het functioneren van de CHRO, het komt elke dag terug. Op dit moment in corona-tijd, nu veel van de interactie digitaal moet gaan, is sterk zichtbaar hoezeer de CHRO voor haar/zijn werk afhankelijk is van interactiemogelijkheden.  

Vandaar dat de frustratie stevig is, zoals ik merk. Een CHRO die zich opsluit in een kamer, en knappe beleidsnota’s produceert, zonder er op uit te gaan, zal het gewoel niet overleven, ben ik bang. In sollicitatieprocedures is dit niet simpel af te vinken, er moet veel aandacht aan besteed worden in gesprekken, assessment en/of het checken van referenties. In een profielschets klinkt het mogelijk wat potsierlijk, toch is het zeer relevant. 

6. Kennis

Naast competenties en instelling(en) is kennis van zaken op een aantal terreinen zeker relevant, en in mijn waarneming wordt het best wel vaak onderschat. Ik noem een aantal kennisterreinen: psychologie, arbeidsrecht, HR-administratieve procesvoering, organisatiekunde, cao’s, sociale wetgeving. De CHRO hoeft natuurlijk geen specialist in al deze kennisgebieden te zijn, maar moet op zijn minst een degelijk overzicht ervan hebben, en liefst aangetoond hebben op minstens één van de deelterreinen de diepte in te kunnen gaan.  

Aanvullend aan kennis van zaken zijn dan leervermogen en conceptueel vermogen nodig: je hoeft niet alles te weten, maar je moet in staat zijn je een (deel)vakgebied snel eigen te maken, de diepte in te kunnen gaan, en je moet beschikken over een helicopterview over de relevante kennisgebieden, het vermogen abstract te denken, het overzicht over details te houden. Ik leerde ooit dat een goede generalist “oog voor het relevante detail” heeft. Mensen die altijd blijven zweven op een hoog metaniveau redden het niet als CHRO. 

“Bij de verdeling van leuke dingen in de organisatie staat HR helaas niet vooraan”

7. Vitaliteit en resilience

De CHRO-functie is een vorm van topsport, die training, onderhoud, maatvoering en een evenwicht tussen draagkracht en draaglast nodig heeft. De sprong van topspecialist naar eindverantwoordelijke is ook in het HR-vakgebied niet vanzelfsprekend. De hoge eisen die aan de CHRO worden gesteld in de voorbeeldfunctie in het interactieve vlak, en de druk die er per definitie staat op productiviteit en arbeidsverhoudingen, maken het belang van een actieve gezondheids- en vitaliteitsinspanning groot. Vaak is de CHRO ook één van de hoeders van een bedrijfsfitnessprogramma en dan helpt het ook als je zelf investeert in vitaliteit.  

In het verlengde daarvan noem ik resilience, de weerstand tegen langdurige belasting. Bij de verdeling van leuke dingen in de organisatie staat HR helaas niet vooraan, maar als er ongerief is landt dat op enigerlei wijze juist wel vaak bij HR, dat toch al niet veel klussen heeft waarmee je snel leuk kan scoren. Dat alles vereist een zekere taaiheid om vol te blijven houden… 

Complot

Al met al heeft de CHRO een veelzijdige en veeleisende functie, waaraan je niet alleen de handen vol hebt, maar waarin je ook midden tussen de mensen mag staan. Het profiel van de eindverantwoordelijke HR-functie verschilt qua accent tussen verschillende organisaties, maar heeft op hoofdlijnen sterke overeenkomsten.  

Daarom is de overstap binnen het functiegebied naar andere organisaties vaak zeer wel mogelijk. Laten we alleen uitkijken dat we niet een HR-maffia worden, maar een open beroep blijven waar je, met enige inspanning en aanpassing, succesvol in en uit kunt treden. Anders zou ook voor HR het adagium van de grote Shaw kunnen gaan gelden: Elk vak is een complot tegen leken. 

[1] Met dank aan Hein Knaapen