Zo bouwen superbazen hun diverse teams
Geen manager die vandaag de dag nog hardop het belang van innovatie en aanpassingsvermogen in twijfel durft te trekken. Maar tegelijkertijd geven veel managers hun team hier minimale ruimte voor. En: verzamelen zij een homogeen team om zich heen, terwijl een divers team juist kan bijdragen aan meer vernieuwing.
Inclusieve managers weten dat elk teamlid meetelt. En dus ook een bijzondere bijdrage kan leveren aan het team. Managers die inzetten op inclusieve teams en vertrouwde zekerheden durven loslaten, trekken het juiste talent aan, maken betere beslissingen en presteren beter. Tientallen studies toonden dit al aan.
Maar welke good practices van inclusieve managers dragen hieraan gericht bij? Die vraag onderzocht Sydney Finkelstein, professor en directeur van het Leadership Centre van de Tuck School of Business at Dartmouth College. Finkelstein ondervroeg hiervoor 200 ‘superbazen’ en deelde zijn bevindingen op Harvard Business Review.
Finkelstein ontrafelde vier richtlijnen die inclusieve managers hanteren:
Werf op talent, niet op cv
Wie de nieuwsstroom binnen HR een beetje volgt, weet dit. Excellente, inclusieve managers weten dat buitengewoon talent niet zit in prestigieuze, onbetaalde stages, maar in factoren als exceptionele intelligentie, creativiteit en learning agility. Het cv is daar geen goede leidraad voor, en dat weten ze.
Ook putten zij niet uit de traditionele bronnen voor talent. Die vijvers zijn niet alleen zwaar overbevist, maar leveren ook dezelfde, homogene teams op. Inclusieve managers gaan op zoek naar vijvers die andere bedrijven over het hoofd zien. Denk aan vrouwen, ethnische minderheden en verschillende nationaliteiten.
Gebruik ieders creativiteit
Traditionele leiders praten – net als inclusieve leiders – over de noodzaak voor innovatie en aanpassingsvermogen. Maar puntje bij paaltje hanteren ze nog steeds ‘command and control’-praktijken: duidelijke regels, instructies, grenzen en doelen. Innoveren: ja. Maar wel volgens hún regels.
Inclusieve leiders geven hun team de ruimte en vragen hun medewerkers juist zelf na te denken, hun creativiteit te gebruiken. Ook medewerkers die zich drie takken lager in de boom bevinden. Hun toverformule: de leider bepaalt de kernvisie van het team, al het andere mogen medewerkers zelf invullen. Experimenteer!
Lees ook: Meer autoritair leiderschap aub
Zie kansen als ontwikkelmogelijkheid
Veel traditionele leiders zijn een ster in het begrenzen van het potentieel van hun medewerkers. Medewerkers kunnen alleen promotie maken wanneer ze een bepaalde leeftijd bereiken, of een bepaalde ervaring op hun cv hebben staan. Zeker vrouwen en minderheden zijn hier vaak ‘de dupe’ van.
Inclusieve leiders hebben hier maling aan. Zij creëren een cultuur waarin iedereen kan bijdragen en zien alle kansen die voorbijkomen – denk aan interessante projecten of bijzondere klanten – als mogelijkheden voor hun team om zich snel en veelzijdig te ontwikkelen.
Hun motto: alle medewerkers die ze aannemen, zouden alles moeten kunnen doen. Ze zien kansen als leermomenten, niet als geïnstitutionaliseerde tools.
Moedig zowel competitie als samenwerking aan
Traditionele leiders maken een keuze: of ze creëren een competitieve omgeving voor hun team, of een cultuur van samenwerking. Inclusieve leiders doen het allebei, en zorgen voor de smeerolie tussen de verschillende medewerkers.
Door tegelijkertijd de competitie én de samenwerking tussen teamleden aan te wakkeren, ontstaat volgens Finkelstein het ‘insider-effect’: een sterk groepsgevoel dat het team doet samensmelten. In zo’n hecht team zijn medewerkers bovendien beter in staat van elkaar te leren, stelt de professor. En dat maakt het team keer op keer beter.
Kunt u dit ook?
Dat is natuurlijk maar de vraag. Volgens Finkelsteins’ onderzoek hebben inclusieve leiders twee zaken gemeen: ze zijn nieuwsgierig en ze hebben moed. Bent u van nature niet zo moedig of nieuwsgierig? Geen paniek! Een paar tips van Finkelstein:
Geef de behoefte op om ‘de expert’ te zijn. Ego’s werken niet in inclusief leiderschap. En: stel meer vragen, ook als dat misschien vreemd staat. Oprechte nieuwsgierigheid – ook in de werkwijze van medewerkers drie niveaus lager – opent deuren en creëert kansen.