HR-directeur Philips: ‘Zelfsturing is bij ons een journey’

Zelfsturing: de (Nederlandse) organisaties die hier volledig op draaien, zijn vaak relatief jong en klein. Voor veel grote, gevestigde organisaties die met zelfsturing werken, is dit slechts één van de werkvormen. Vaak weggelegd voor een select aantal afdelingen of teams, met name op het gebied van innovatie, IT en softwareontwikkeling. Zo ook bij Philips.

Hoe maak je van zelfsturing een grotere beweging in de organisatie? Dat is de vraag die Suzanne Verzijden, een van de aanwezigen bij de Roundtable over exponentiële organisaties op 22 juni de groep HR-directeuren voorlegt. Als Head of HR voor de Business Group Health & Wellness bij Philips ontplooit zij samen met haar team meerdere initiatieven om autonomie onder werknemers te bevorderen.   

Zelfsturing: van klein naar groot

Ook bij Philips begon zelfsturing met enkele losse initiatieven. Verzijden: ‘Binnen R&D teams hebben we methodologieën ingezet als agile en scrum om producten met rapid iterations te kunnen ontwikkelen. De teams werken in rollen, waarbij zelfsturing en autonomie een grote rol spelen.’

Meer autonomie door eigenaarschap

Maar het Eindhovense technologieconcern wil méér. De organisatie heeft een cultuuromslag in gang gezet waarbij alle verschillende businessunits op termijn meer moeten gaan samenwerken. Autonomie bevorderen bij medewerkers staat hierin centraal.

Medewerkers moeten meer over afdeling heen gaan kijken. Maar wat heeft dat te maken met autonomie? Verzijden: We zijn verschillende initiatieven begonnen om de purpose van de organisatie te benadrukken. Zo weten mensen waaraan hun werk bijdraagt en op welke gebieden we eigenaarschap van ze verwachten. Naast willingness om bij te dragen, merken we ook dit een hoop passie en betrokkenheid creëert.’

Purpose van medewerker zelf

Maar net zo belangrijk bij Philips is de purpose op individueel niveau. Medewerkers worden gestimuleerd om ook vanuit hun eigen, persoonlijke drijfveren te handelen. ‘Als je weet wat jou intrinsiek drijft, je vanuit je passies en skills je professionele rol kan vervullen en dat aan de purpose van de organisatie weet te koppelen, dan haal je het optimale uit jezelf.’

De missie ‘Improving people’s lives’ moet beginnen bij medewerkers zelf, zo is de gedachte. Om die persoonlijke purpose naar boven te halen, worden medewerkers bijvoorbeeld begeleid en gecoacht op zaken waar ze energie van krijgen.

TIP: Wat kunnen grote organisaties leren van het kleine, zelfsturende bedrijf Springest? Lees Rondetafel: Hoe opereren exponentiële organisaties?

‘Career partnerships’

Leidinggevenden spelen hierin een belangrijke rol, met name in de loopbaanontwikkeling. Verzijden: ‘We denken in “career partnerships”. Managers kijken hierin heel duidelijk mee met de rollen van de medewerker, maar nemen het niet over. Ze treden op als coach, zodat het echte potentieel kan komen bovendrijven.’

De traditionele carrièrepaden maken bij Philips nu plaats voor experience based ontwikkeling. Verzijden: ‘We volgen meer de beweging die de medewerker wil maken. Dat betekent dat mensen dus makkelijker kunnen overstappen naar een andere rol in de organisatie.

Dat kan van finance naar business management zijn, of van R&D naar marketing. Deze diversificatie van ervaringen door het gehele bedrijf heen draagt bij tot verdere samenwerking tussen de afdelingen.’

Begin van de journey

'Horizontale organisatievormen zorgen voor verbreking van die silo’s. Binnen Philips hebben wij daarom zogenaamde ‘health spaces’ opgezet. Die moeten ervoor zorgen dat we bredere oplossingen voor onze klanten kunnen realiseren door producten uit de verschillende businessunits aan elkaar te koppelen. Onze fertility, pregnancy & parenting space is daar een goed voorbeeld van.'

De omslag is in gang gezet. Maar, zo stelt Verzijden, de organisatie is de weg naar autonomie pas net ingeslagen en moet nog wat barrières over. Zo zijn de focus op financiële korteretermijndoelen en KPI’s nog iets te veel ingericht op het succes van de businessunits zelf, en niet op samenwerking daartussen. 'Daardoor kunnen medewerkers misschien nog niet alle initiatieven ontplooien die zij belangrijk achten.’

‘We zijn pas aan het begin van de journey’, benadrukt de Senior Director. ‘Maar we hebben de passie, aanpassingsvermogen en algehele vaardigheden om deze journey succesvol te maken.’

Meer weten over de voordelen van zelfsturing voor de organisatie? Lees ook het uitgebreide artikel: Wat levert zelfsturing de organisatie op?