Zo hack je een teamcultuur in 90 minuten

Hoewel technologie en agile werkvormen ons effectiever en efficiënter moeten maken, hebben we het drukker dan ooit. We hebben apps als Slack en Basecamp om ons werk makkelijker, productiever en innovatiever te maken, maar we missen nog steeds deadlines, zitten vast in ellenlange conference calls en vergaderingen die nooit op tijd beginnen of eindigen, en dankzij honderden e-mails en apps laten we ons alleen maar meer afleiden. 

Technologie biedt ons ondanks de mogelijkheden vooral veel meer ruis. Wie efficiënter wil gaan werken, moet het vooral zoeken in mensen, stelt Kevin Weijers. Werk gedaan krijgen doe je niet alleen, dat doe je door samenwerking. Daar zit de harde winst, stelt hij. 

Weijers is sinds twee jaar Chief Exploration Officer (CEO) van een groot experiment: Around the World in 80 Experiments. Weijers helpt bedrijven rond de hele wereld nieuwe ideeën te lanceren en de status quo uit te dagen in ruil voor eten en onderdak. Hij sprak eerder op TedXBreda en werkte met bedrijven als Deloitte, Rabobank, KPN en Philip Morris.

Vanwaar die interesse in teamcultuur? 

‘Al sinds ik zes jaar geleden als ambtenaar stopte met e-mail en mijn fulltime baan in 10 uur per week deed, ben ik gefascineerd door hoe we met elkaar samenwerken. Hoe we dingen gedaan krijgen. Of juist niet. Deze fascinatie is met alle reizen door verschillende culturen en organisaties alleen maar gegroeid.’

Hebben we met z’n allen een groot probleem?

‘We hebben allemaal een gevoel dat de toekomst van werk, flexibel werken en technologie, ons veel mogelijkheden biedt. Maar er is meer ruis in ons werk dan ooit. We willen onze projecten effectiever inrichten of snakken naar een betere werk-privébalans. De toekomst van werk is een complex thema. En zoals met elk complex onderwerp waar je iets mee wilt, komt een even complexe vraag: waar begin je?’

En, waar begin je?

‘Als antwoord op deze vraag begon ik een experiment met het innovatiebureau &Innovation in Kaapstad. Wat ons opviel, er is een constante factor in elk team en elke organisatie als we het hebben over samenwerken: mensen. Mensen zijn er altijd. Die vormen de basis van de cultuur.’

Dat klinkt wel erg vanzelfsprekend…

‘Dat klopt. Iedereen weet dat cultuur bepalend is voor de successen, de output, en het werkgeluk van teams, afdelingen en complete organisaties. Toch blijken veel mensen in organisaties cultuur lastig te vinden. Veel bedrijven hanteren kernwaarden als ‘transparantie’ en ‘ondernemerschap’ om die cultuur tastbaar te maken. Maar dat blijft vaak bijzonder abstract, niemand weet welke acties daar écht bij horen.

Dus als we mensen en de cultuur van de organisatie centraal stellen, leidt dat tot een volgende vraag: Hoe vormen we cultuur? Maar vooral, hoe maken we cultuur uitvoerbaar?’

Hoe maak jij cultuur tastbaar dan?

‘Cultuur is niet iets ongrijpbaars, cultuur is alles wat je consequent, dagelijks met elkaar doet. Daarom hebben onze bevindingen gecombineerd in The Culture Canvas. Tien onderwerpen, in een canvas, dat vragen stelt waar elk team en projectgroep mee te maken heeft. Bewust, maar meestal onbewust. Wat is het doel van het team? Wanneer zijn we klaar? Wanneer is iedereen bereikbaar? Wat doe je als iets spoed heeft? Welke tools gebruiken daarbij?

Het lijkt vanzelfsprekend, maar dit soort zaken blijven meestal impliciet en worden vergeten. Als we deze uitdagingen aan het begin oplossen, besparen we tijd, energie en scheelt het ons een hoop frustratie op de lange termijn. Sterker nog, het laat teams beter functioneren, waardoor de kwaliteit en het plezier in het werk stijgt.’

Wat is de harde winst van zo’n canvas?

‘Om beter samen te werken hoef je niet altijd alles 180 graden te veranderen, of eerst een nieuwe ‘samenwerktaal’ af te spreken. Het zit vaak juist in kleine dingen. De ervaring is dat veranderingen klein of simpel zijn, en vaak beide, met aanzienlijke impact. 

Zo scheelde het een salesteam van Philip Morris 1,5 uur per medewerker per dag. Doordat de canvas geen antwoorden geeft, maar vragen stelt, hielp dat het team om werkafspraken te maken. 

In het geval van Philip Morris werd informatie bijvoorbeeld met elkaar gedeeld via e-mail, WhatsApp, Skype (chats), een interne chat-tool, en nog een aantal andere kanalen. Door af te spreken welke tool ze voor welk doel gebruiken, een spoedkanaal te kiezen, en te stoppen met vijf andere tools, gingen ze mínder communiceren, maar béter. Met flinke tijdswinst al gevolg. Zoals eerder gezegd: het lijkt simpel, je moet het alleen wel even met elkaar doen.’