“Iedereen aangehaakt bij snelle groei”, volgens HR-directeur Van Vulpen

Een voorbeeldrol van het management is daarbij essentieel. Maar niet vanzelfsprekend. Infrabedrijf Van Vulpen neemt die voorbeeldrol uiterst serieus.

2008: de crisis begon. Waar veel andere bedrijven in de bouw- en infrasector worstelden om het hoofd boven water te houden, waren de crisisjaren voor Van Vulpen vette jaren. Het aannemingsbedrijf voor infrastructurele netwerken zag zijn omzet verdubbelen. Destijds bestond de organisatie uit zo’n 150 man. Vandaag de dag heeft HR-directeur Remco Verkerk zo’n 350 man onder zijn hoede.

Die groei liet de directieleden niet zomaar op z’n beloop gaan. De groei moest in goede banen worden geleid zodat organisatie en medewerkers de missie, visie en kernwaarden niet uit het oog verloren. Transparant en betrouwbaar ondernemen: met die kernwaarden was de organisatie gegroeid, en dat wilden ze vasthouden.

Voorbeeldrol

Verkerk vertelt: ‘Een van de vraagstukken in die groei- en professionaliseringsplannen was: hoe kunnen we in alles wat we willen bereiken het goede voorbeeld blijven geven? Hoe zorgen we dat iedereen op onze missie en visie aangehaakt blijft? Want zodra mensen zich niet meer met onze kernwaarden kunnen identificeren, raken we uit de flow.’

Het goede voorbeeld geven. Het is les 1.0 in organisatiekunde, maar daarmee is het niet voor iedere organisatie vanzelfsprekend. Die voorbeeldrol in het uitdragen van de missie, visie en kernwaarden nam de directie van Van Vulpen dan ook uiterst serieus. Verkerk: ‘ Je wil natuurlijk dat het geen windowdressing blijft, dat iedereen die waarden gaat beleven en voelen. Als je dat bij jezelf weet te bereiken, kun je deze dat zonder moeite uitdragen naar medewerkers.’

Belangrijkste kernwaarden

Een van de belangrijkste kernwaarden bij Van Vulpen is transparantie. ‘Dat betekent dat we geen geheimen voor elkaar hebben. We voeren te alle tijden het eerlijke gesprek. Dat vraagt om kwetsbaarheid’, zegt Verkerk. Maar in een mannenbedrijf is ‘jezelf kwetsbaar opstellen’ niet zo vanzelfsprekend. ‘Die voorbeeldrol was dus essentieel’, zegt Verkerk. ‘Je kan niet van mensen vragen zich kwetsbaar op te stellen als je dit zelf niet doet.’

Om deze rol goed en duurzaam op zich te kunnen nemen, volgden de directie en het MT jarenlange intensieve coaching op dit vlak. Sinds korte tijd wordt ook het middenmanagement gecoacht op deze transparantie: dat zorgt voor een kantelpunt. Verkerk: ‘We zitten nu in een transitie. Nu het middenmanagement ook steeds meer die transparantie uitdraagt, begint er echt een olievlek te ontstaan in de organisatie.’

Eerlijk gesprek

Om de gehele organisatie in die flow te krijgen – en te houden – wordt die transparantie ook in concrete acties vertaald. Het ‘eerlijke gesprek’, zoals Verkerk het noemt, probeert het management dan ook structureel te voeren. ‘Jaarlijks voert onze algemeen directeur met iedere medewerker in de organisatie een betrokkenheidsoverleg. Dan zitten directeur en medewerkers met de voetjes op tafel en wordt de missie en visie gedeeld en besproken. Dat werkt als een soort thermometer: voelen medewerkers onze waarden ook echt?’


Daarnaast kent de organisatie vele verschillende veiligheidsoverlegvormen, waarin visie, missie en cultuur continu onder de aandacht blijven. Op medewerkersniveau heeft iedere medewerker – óók de grondwerkers – een iPad die direct opent op intranet. ‘Daarop publiceren we als management dagelijks een bericht waarin we uitleggen waarom we als bedrijf bepaalde dingen doen of keuzes maken’, zegt Verkerk.

Maar, voor een belangrijk deel zit die aandacht voor transparantie natuurlijk in gesprekken tussen medewerker en middenmanagers, die ondertussen ook worden gecoacht. Verkerk: ‘Als zij zich in het gesprek open en kwetsbaar opstellen, krijg je dat dikwijls terug. Dat is niet iets wat je verwacht bij een bedrijf in deze sector.’

‘Het scheelt ook wel dat we een vrij platte organisatie hebben’, legt Verkerk toe. ‘Mensen volgen de hiërarchische lijntjes wel, maar die hiërarchie wordt niet gevoeld. Secretaresses hebben we niet, we doen veel zelf. De directie heeft ook geen eigen parkeerplek ‘omdat dat zogenaamd bij de positie hoort.’ Doe je dat wel, dan gooi je die openheid in de organisatie gelijk dicht en daarmee het vertrouwen weg.’

‘We hebben er moeite voor gedaan om dat te voorkomen’, vervolgt Verkerk. ‘Wij zijn in zeven jaar van een klein bedrijf een groot bedrijf geworden en onze omzet verdubbelde tijdens in een periode van recessie. Dan kan het je flink in de bol schieten. Om dat te voorkomen moet je je kwetsbaarheid durven tonen als directie. Daarmee zeg ik niet dat er geen testosteron wordt aangemaakt in onze organisatie. Een narcistisch trekje is geen enkele leider vreemd. Maar we stellen er ook iets anders tegenover. Dat is niet makkelijk in onze branche. Daardoor vallen we wel op.’

Wat levert dat op?

Zeven jaar geleden zette Van Vulpen in op een intensief coachingstraject en volgens Verkerk zit de organisatie nog steeds in de flow. Wat leveren de acties de organisatie op? Dat is zichtbaar door een aantal indicatoren. De organisatie kent een hoge mate van betrokkenheid en een ziekteverzuim van 3 procent – in de benchmark is dat gemiddeld 5 procent of hoger. Daarnaast heeft Van Vulpen een zeer lage uitstroom van monteurs in de buitendienst.

Maar niet al het resultaat is natuurlijk in cijfers te vangen. ‘In de betrokkenheidsoverleggen die we voeren informeren we werknemers ook altijd naar de arbeidsvreugde. Die is altijd goed te noemen. Maar ik merk het ook aan kleine dingen. Moet er een situatie opgelost worden, dan zetten medewerkers zonder gezeur dat extra stapje. Dat klinkt misschien heel simplistisch, maar ik heb de ervaring dat het in veel organisaties met veel gekreun en gesteun wordt opgepakt.’