Zo beledigt u uw team (niet)

Een vraag die Ron Carucci, co-founder en managing partner van Navalent, vaak stelt wanneer hij spreekt over leiderschap. Zo schrijft hij in een artikel op Harvard Business Review over team motivatie. De meest voorkomende antwoorden die je krijgt als je doorvraagt, zijn 'Het was niet oprecht' en 'Hij wist niet waar hij het over had'. 

Vaak kijken mensen dwars door de simpele ‘motiverende technieken’ heen. Het komt over als een punt op het to do-lijstje. Mensen kiezen er uiteindelijk voor om gemotiveerd te worden – wanneer zij bereid zijn net dat stukje verder te gaan, en met vernieuwende ideeën komen. Het enige wat leiders kunnen doen, is de omstandigheden veranderen waaronder mensen er (niet) voor kiezen om gemotiveerd te worden. 

In een onderzoek – over betrokkenheid en resulataten – onder werknemers die ontslag hebben genomen, geeft 79 procent aan dat de hoofzakelijke reden een gebrek aan waardering was. Uit een rapport van Gallup 'State of the American Workplace' (2017) blijkt zelfs dat slechts 21 procent het eens is met de manier waarop hun performance wordt gemanaged en de mate waarin dit hen motiveert om beter werk te leveren.

Dit zijn volgens Carucci drie van de meest beledigende vormen van ‘motiveren’ – en drie alternatieve manieren.

Drive-by waardering

Bij gebrek aan tijd kiezen managers er vaak voor om even het hoofd om de hoek van een kantoor te steken en een compliment te geven. Of ze sturen een mail of sms. Op het eerste gezicht lijkt een onschadelijke en misschien zelfs wel een goede manier om te motiveren. Het tegenovergestelde is echter waar; het komt onpersoonlijk en ongeïnformeerd over als deze drive-by’s de enige vorm van waardering zijn die de manager geeft. 

Dingen verzinnen

'Vanochtend vertelde ik de grote baas wat voor geweldig werk je levert'. Een opmerking die vaak niet aankomt. De werknemer weet wanneer managers niet oprecht zijn of ronduit liegen. Of deze verzonnen verhaaltjes nu goedbedoeld zijn of niet, dit schaadt het vertrouwen in de leider. 

Schuldgevoel

Het is verschrikkelijk ongemakkelijk wanneer een manager wie zich schuldig voelt, probeert te overcompenseren met overmatig blijk van waardering. Wanneer de manager een werknemer om hulp vraagt om een deadline te halen, zullen zij reflexmatig dingen zeggen als: 'Je hebt geen idee hoeveel ik dit waardeer. Ik weet niet wat ik zonder jou zou hebben gedaan. Ik sta bij je in het krijt!' Of erger nog, als ze het in het openbaar doen, wat vooral manipulatief aanvoelt, door iets te zeggen als: 'Kunnen we Jennifer een applaus geven voor de geweldige presentatie die ze heeft samengesteld?'

Overeenkomstig tussen deze manieren van ‘motiveren’ is dat ze alle drie in het voordeel zijn van de manager, niet de ontvanger.

Vraag naar het verhaal

Door te verder te vragen en te luisteren naar het verhaal achter de prestatie, erken je als manager dat de contributie onderdeel uitmaakt van de werknemer, en zorgt ervoor dat zij het idee hebben dat hun werk daadwerkelijk wat toevoegt. Door de inzichten die dit gesprek met zich meebrengen mee te nemen naar een volgende opdracht, weet je uit welke opdrachten iemand de meeste voldoening kan halen.

Geef context

Veel werknemers zien niet in hoe hun dagelijks werk iets toevoegt tot de bredere strategie van het bedrijf. In de plaats van dat je ervan uitgaat dat iedereen begrijpt hoe hun werk iets toevoegt: leg het ze uit! Vertel teamleden niet alleen hoe jij van hun werk profiteert, maar ook hoe het bedrijf in het geheel hiervan profiteert en van kan groeien. 

Erken de kosten

Geen enkele prestatie komt zonder kosten voor de maker. Of het nu tijd is dat die persoon met zijn familie had kunnen doorbrengen; de emotionele tol die het vergt om iets nieuws te doen; of het politieke risico dat een persoon loopt bij een duidelijk zichtbaar project. Laat deze persoon in alle gevallen weten dat je begrijpt welke prijs zij betalen. Hierdoor zal dankbaarheid beter overkomen. Bovendien zal het makkelijker worden voor werknemers om aan te geven wanneer zij vastlopen.

Tip van Carruci: het is de taak van een leader om de juiste omstandigheden voor erkenning te creëren. Dat begint bij in te zien wat in het voordeel is van de ontvanger, niet van jezelf. (Bron: HBR.org)