Zo neemt u medewerkers mee in veranderingen

Het afgelopen decennium zijn werk en de manier waarop we werken veranderd door ontwikkelingen die elkaar doorlopend opvolgen. Denk daarbij zowel aan technologische als economische en maatschappelijke ontwikkelingen.

In veel beroepen kunnen we zelfs spreken van een ware roltransitie: de wijze waarop de medewerker van oudsher gewend was het werk invulling te geven, krijgt een heel andere betekenis (World Economic Forum, 2016).

Tekst: Janneke Schenning en Jessica van Wingerden

Constante factor

Onder andere in de financiële sector hebben deze veranderingen een directe invloed op het werk van alle professionals. Neem als voorbeeld de manier waarop de meesten van ons vandaag de dag onze bankzaken regelen. Tien jaar geleden was onlinebankieren nog bijzonder, tegenwoordig regelen heel veel mensen hun betalingen niet alleen online maar ook via apps die niet langer alleen van banken zijn.

Het aantal bankkantoren van alle grootbanken in ons land is de afgelopen jaren sterk afgenomen. In lijn daarmee zijn niet alleen veel banen in de sector verdwenen, maar zijn er ook steeds meer banen met een digitale focus bijgekomen.

Veranderingen zijn in de financiële sector een constante factor geworden. Zo is het voor professionals meer dan ooit noodzakelijk om zich te blijven ontwikkelen (Herrera, Chan, Legault, Kassim en Sharma, 2011).

De skills die nodig zijn voor de banen van de 21ste eeuw vragen om andere kennis en vaardigheden, maar ook om een andere mindset. Niet alleen in de financiële sector, er is bijna geen werkplek te bedenken die blijft zoals hij was.

Kritische vraag

Voor veel professionals gaat het om een grote verandering. Een eerste kritische vraag is of het veranderende werk nog past bij persoonlijke waarden en ambities.

Onderzoek laat zien dat de aansluiting van de persoonlijke waarden en de organisatiewaarden een belangrijke voorspeller is van het ervaren van betekenisvol werk, het inzetten van talent en de bevlogenheid van medewerkers (Van Wingerden, Berger en Poell, 2018).

Mensen kiezen veelal bewust voor een bepaalde baan en werkomgeving die past bij de eigen waarden, omdat zij betekenisvol voor anderen willen zijn. Sterker nog, onderzoek laat zien dat betekenisvol werk belangrijk is voor medewerkers en zelfs hoger wordt gewaardeerd dan salaris, baanzekerheid en carrièrekansen (Cascio, 2003; Grant, 2007; Harpaz en Fu, 2002).

Betekenisvol werk

Maar wanneer is werk betekenisvol? Eenvoudig gezegd komt het erop neer dat werk als betekenisvol wordt ervaren als:

1. het werk aansluit op wat medewerkers belangrijk vinden;
2. medewerkers in hun werk kunnen doen waar ze goed in zijn en waar ze plezier in hebben;
3. medewerkers het verschil kunnen maken vanuit hun talenten en vanuit wat zij belangrijk vinden;
4. medewerkers in een omgeving werken waarin zij graag het verschil willen maken.

Betekenisvol werk is dus werk waarbij de doelen van werk en organisatie in lijn zijn met persoonlijke idealen, opvattingen en standaarden. Daarmee gaat het ervaren van betekenisvol werk om een diepgaande persoonlijke verbinding tussen een individu en zijn of haar werk.

Maar dat is nog niet voldoende. Het kan namelijk prima in orde zijn met die match van doelen, waarden, opvattingen en standaarden. Maar als vervolgens medewerkers hun talenten onvoldoende kunt inzetten, zullen ze het werk waarschijnlijk als minder betekenisvol ervaren.

Dat is een gemiste kans voor organisaties, want medewerkers die het werk als betekenisvol ervaren, zijn meer gemotiveerd en zetten net dat stapje extra om de doelen te bereiken (Seibert, Wang en Courtright, 2011).

Welzijn en prestaties

Wetenschappelijk onderzoek toont aan dat het ervaren van betekenisvol werk een belangrijke voorspeller is van welzijn en prestaties van medewerkers en organisaties. Bij welzijn kunt u bijvoorbeeld denken aan algehele gezondheid, geluk in het leven, bevlogenheid in het werk, duurzame inzetbaarheid en prestaties van medewerkers.

Verder toont onderzoek ook aan dat het gebrek aan betekenisvol werk maakt dat medewerkers niet betrokken zijn bij het werk, cynisch worden, vervreemden van hun organisatie en het risico lopen om op den duur ziek te worden van hun werk.

Regie in het werk

Naast de invloed van betekenisvol werk op welzijn en prestaties tonen recente studies aan dat het ervaren van betekenisvol werk ook van invloed is op de manier waarop medewerkers naar hun werk kijken en welk gedrag zij vertonen (Van Wingerden en Poell, 2017).

Het ervaren van betekenisvol werk is bijvoorbeeld van invloed op de kansen die medewerkers zien om zelf de regie in het werk te nemen, maar ook op het inzetten van sterke kanten in het werk en het op eigen initiatief aanpassen van werkzaamheden, zodat ze beter aansluiten op de eigen behoeftes (Van Wingerden en Van der Stoep, 2018; Wrzesniewski, LoBuglio, Dutton en Berg, 2013).

Kortom, genoeg redenen om werk te maken van betekenisvol werk. Maar hoe doet u dat?

Werving en selectie

Vanuit de verschillende facetten van het HR-beleid kunt u hier gericht op sturen. Zo start het stimuleren van betekenisvol werk bij de werving en selectie van kandidaten. Niet alleen kandidaten aannemen op basis van de juiste ervaring en diploma’s, maar ook op de aansluiting van persoonlijke waarden en organisatiewaarden.

Bij de onboarding van nieuwe medewerkers kunt u heel gericht aandacht besteden aan de why of het hogere doel van de organisatie. Daarbij is het belangrijk dat medewerkers zelf zien en begrijpen hoe hun werk dagelijks bijdraagt aan dat hogere doel.

Uitgelezen kans

In het stimuleren van betekenisvol werk richt u het beleid en de regelingen natuurlijk niet alleen op nieuwe medewerkers. De gesprekscyclus is een uitgelezen kans om in dialoog met medewerkers te toetsen of de aansluiting van medewerker, werk en organisatie nog klopt.

Aan de hand van vier simpele vragen kan worden getoetst in welke mate het werk als betekenisvol wordt ervaren:

1. Sluit je werk momenteel aan op wat belangrijk is voor jou?
2. Kun je in je werk jouw talenten inzetten?
3. Weet je of en hoe je het verschil maakt?
4. Waar maak je graag het verschil?

Omdat het ervaren van betekenisvol werk heel persoonlijk is, zal de medewerker ook zelf de regie moeten nemen. Sommige medewerkers doet dit als vanzelfsprekend, terwijl anderen daar wat ondersteuning bij kunnen gebruiken.

De perceptie of medewerkers regie kunnen en mogen nemen in het werk is een belangrijke voorspeller voor daadwerkelijk gedrag (Van Wingerden en Poell, 2018). De werkomgeving heeft dus een grote invloed op het nemen van eigen regie.

Die perceptie wordt beïnvloed door verschillende factoren. Zowel de organisatiecultuur ‘zo doen we dit nu eenmaal hier’ als leiderschapsgedrag. Leidinggevenden hebben een grote invloed op de ruimte die medewerkers ervaren om regie te nemen.

Investeren in management

Vanuit HR gezien is het belangrijk om te investeren in je management, zodat zij het gesprek over betekenisvol werk goed kunnen voeren met medewerkers. Daarbij is het van groot belang dat leidinggevenden beseffen dat zij een voorbeeldfunctie hebben. Medewerkers doen immers niet wat hun leidinggevende zegt, maar wel wat de leidinggevende doet.

Zo kunnen leidinggevenden bijvoorbeeld actief delen hoe ze zelf de regie nemen op betekenisvol werk en anderen stimuleren om hetzelfde te doen. Goed voorbeeld doet volgen, is ook in het nemen van eigen regie in het werk een belangrijk uitgangspunt.

Drs. Janneke Schenning is directielid bij Schouten & Nelissen, directeur van Schouten University of Applied Sciences en PhD candidate bij de KU Leuven. Ook is zij auteur van het boek ‘Krachtige Keuzes, pak de regie in je werk en loopbaan’.

Prof. dr. Jessica van Wingerden is directielid bij Schouten & Nelissen, Research Fellow aan de Erasmus Universiteit Rotterdam en Visiting Professor aan de KU Leuven. Ook is zij auteur van het boek ‘Krachtige Keuzes, pak de regie in je werk en loopbaan’.

Referenties

• Cascio, W. F. (2003). Responsible restructuring: Seeing employees as assets, not costs. Ivey Business Journal, 68, 1-5.
• Grant, A. M. (2007). Relational job design and the motivation to make a prosocial difference. Academy of Management Review, 32, 393-417. https://doi.org/10.5465/ AMR.2007.24351328
• Harpaz, I., & Fu, X. (2002). The structure and the meaning of work: A relative stability amidst change. Human Relations, 55, 639-668. https://doi.org/10.1177/0018726702556002
• Herrera, Chan, Legault, Kassim en Sharma, 2011. The digital workplace, think, share, do. Deloitte. https:// www2.deloitte.com/content/dam/ Deloitte/mx/
• Seibert, S. E., Wang, G. en Courtright, S. H. (2011). Antecedents and consequences of psychological and team empowerment in organi- zations: A meta-analytic review. Journal of Applied Psychology, 96, 981-1003. https://doi.org/10.1037/ a0022676
• Van Wingerden, J., Berger, L. en Poell, R. (2018). The role of person-organization value fit in employees’ experience of meaningful work, use of strengths and work engagement. Business Management and Strategy, 9(2), 1-17.
• Wingerden, J. V. en Poell, R. F. (2017). Employees’ perceived opportunities to craft and in-role performance: the mediating role of job crafting and work engagement. Frontiers in psychology, 8, 1876.
• Van Wingerden, J. en Van der Stoep, J. (2018). The motivational potential of meaningful work: Relationships with strengths use, work engagement, and performance. PloS one, 13(6), e0197599. https://doi. org/10.1371/journal.pone.0197599
• World Economic Forum (2016). The future of jobs: Employment, skills and workforce strategy for the fourth industrial revolution. Cologny/Geneva: World Economic Forum.
• Wrzesniewski, A., LoBuglio, N., Dutton, J. E. en Berg, J. M. (2013). Job crafting and cultivating positive meaning and identity in work. In Advances in positive organizational psychology (pp. 281-302). Emerald Group Publishing Limited.