Zo werkt change management wél

Welke organisatie heeft niet de ambitie om te groeien? De kwaliteit van dienstverlening moet omhoog, de productiviteit dient te groeien en de winst behoort te stijgen. Naast het realiseren van (interne) groeiambities, wordt de druk verder opgevoerd door de veeleisende (externe) context. Concurrentie dicteert het belang van innovatie, nieuwe wet- en regelgeving zorgt voor uiteenlopende risk- en compliancevraagstukken, en organisaties concurreren in een veranderende markt. De wereld die we nu kennen, wordt de komende jaren alleen maar meer VUCA (acroniem: volatile, uncertain, complex en ambiguous).

Nadat auteur Mandy Brouwer haar Master of Science met specialisatie in organisatieverandering (cum laude) heeft behaald, is zij haar carrière als
consultant gestart (Job Crafting Academy). Als Expert Lead is zij werkzaam in de Community of Expertise Craftsmanship & Way of Working bij ING. Tevens is zij als externe promovenda verbonden aan de Universiteit Utrecht. Dit artikel is op persoonlijke titel geschreven.

De enige organisaties die duurzaam succesvol blijven – gegeven deze uitdagende context – zijn organisaties die durven te veranderen. Organisaties kunnen vandaag de dag niet anders dan continu meebewegen. En er is maar één manier om beweging voor elkaar te krijgen: change management dat werkt. Uiteindelijk zijn het mensen die de ideeën hebben om verandering tot stand te laten komen, een doordachte visie ontwikkelen die bergen verzet, en vakinhoudelijke passie meebrengen die disruptie kan ontketenen.

Lineair versus dynamisch

In de literatuur zijn er twee stromingen van change management te onderscheiden. Enerzijds is er de simplistische stroming, ontstaan in de jaren vijftig, die pleit dat verandering van A tot Z te managen is. Deze stroming behelst de aanname dat verandering een lineair proces is en dat organisaties neigen naar een stabiel equilibrium. Het begin van deze stroming wordt gemarkeerd door het klassieke drie fasen model (unfreeze – change – refreeze) van een van de meest invloedrijke personen in organisation development: Lewin.

Impactvolle cultuurverandering kan alleen bereikt worden
door verandering van binnenuit

Vele jaren en veel onderzoek later, komt er steeds meer grip op het feit dat organisatieverandering een complex fenomeen is. De
dynamische complexiteit van change management wordt vanuit sociaalpsychologisch perspectief benadrukt. De tweede stroming
erkent dat change eerder een ‘messy’ dan een ‘planned’ activiteit is. De aanname van de eerste stroming dat verandering simpelweg uniform geïmplementeerd kan worden, wordt terecht door de tweede stroming gechallenged.
Het boek Leading Change van John Kotter, wereldwijd bekend als de ‘change management bijbel’, beschrijft dat slechts een gering
aantal transformaties slaagt. Over de jaren heen zijn diverse obstakels voor change management in kaart gebracht. Ook zijn er voor executives stappenplannen ontwikkeld om verandertrajecten in goede banen te leiden. Toch blijft effectief change management een uitdaging voor organisaties, zo blijkt ook uit een review van diverse onderzoeken waarin executives aangeven dat gemiddeld maar liefst twee derde van de transformaties falen. Een verklaring voor deze schokkende verhouding is dat er vaak een gap bestaat tussen het strategische plan op organisatieniveau en de realiteit van alledag. De mooie veranderplannen hebben vaak slechts beperkte impact op hetgeen er dagelijks op operationeel niveau in de organisatie gebeurt, waardoor de beoogde resultaten zelden worden behaald.
Een van de redenen dat change management vaak niet slaagt, ligt verscholen in het feit dat het creëren van de juiste randvoorwaarden vaak wordt onderschat. Drie cruciale randvoorwaarden en hun implicaties voor HR volgen hier.

Organisatiecultuur: een groepsfenomeen

Change management gaat minder over het toepassen van blauwdrukken, simpele oplossingen, of eenvoudige modellen. Het draait meer om interacties, betekenissen en bovenal mensen. Voor organisaties die meer adaptief en innovatief willen worden, is cultuurverandering vaak het meest uitdagende onderdeel van de transformatie. Zoals beschreven door Schein in zijn boek Organizational Culture and Leadership, leeft cultuur in de collectieve harten en gewoontes van medewerkers, en komt tot uiting in hun gedeelde perceptie van “the way we do things around here”. Zoals Walker en Soule treffend beschrijven: cultuur is als de wind, het is onzichtbaar, en tegelijkertijd kan het effect worden gezien en gevoeld. Cultuur bestaat uit een complexe verzameling impliciete, ongeschreven regels die tot uiting komen in artefacten en gedrag. Dit maakt dat cultuurverandering niet kan worden gerealiseerd met enkel een top-down implementatieplan. Cultuurverandering is niet door een mandaat het meest effectief, maar
door een beweging. Een belangrijk onderdeel van het starten van een change beweging, is het aansluiten bij de belevingswereld van de individuen tot wie de change is gericht. Om te komen tot een boodschap die resoneert, is het noodzakelijk dat de belangen van de luisteraars centraal staan.
Impactvolle cultuurverandering kan alleen bereikt worden door verandering van binnenuit. De change kan pas slagen als medewerkers zelf actie ondernemen. Door aan te zetten tot actie en mensen in beweging te krijgen, kunnen individuen tegelijkertijd betrokken worden bij het implementeren van de beoogde veranderingen. Daardoor neemt de slagingskans toe dat de beoogde resultaten behaald worden. Begin als HR daarom niet met het formuleren van nieuwe missiestatements, of het omgooien van bedrijfsstructuren, maar start met actie van binnenuit.

Leiderschap: visie

Het managen van change draait niet alleen om het sturen van formele structuren. Het draait ook om het beïnvloeden van menselijk gedrag en het mobiliseren van medewerkersbetrokkenheid. Dit benadrukt de noodzaak voor leiders om de menselijke kant van organisaties door en door te begrijpen. Effectief change management vergt een nieuw soort leiderschap. Dit nieuwe leiderschap gaat meer om dialoog dan om autoriteit, en benadrukt de bereidheid van leiders om gebaande paden te verlaten. Voor HR betekent het nieuwe leiderschap dat er meer focus komt te liggen op het integreren van visie op change via reeds bestaande kanalen. Zoals Kotter in het boek Leading Change treffend beschrijft: “In failed transformations, you often find plenty of plans and programs, but no vision”. Een te grote focus op de korte termijn, kan de ontwikkeling en groei van de organisatie op lange termijn tegenwerken.
Het senior management is vaak verantwoordelijk voor overzicht van de huidige en toekomstige koers van de organisatie. Vervolgens wordt de strategische koers op holistische wijze uiteengezet en gecascadeerd naar het lijnmanagement. Dit is het punt waarop er een uitdaging ontstaat. Onderzoek toont aan dat managers noch de expertise noch de capaciteit hebben om verandering succesvol in goede banen te leiden, en dat het managen van change lastig is vanuit een tekstboek. Dit is een call for action om managers actiever te betrekken in het change proces: kennis die nog beter kan worden benut door HR. Het zodanig ontwikkelen van managers dat zij in staat zijn om strategische change te bewerkstelligen, vraagt om een andere focus van leiderschapsontwikkeling. In de meeste organisaties worden management development en change management nog steeds aangevlogen als aparte entiteiten. Een gemiste kans om twee vliegen in een klap te slaan. In plaats van een abstracte top-downbenadering met een training, kan change effectiever worden door alledaagse issues in de organisatie als vertrekpunt te nemen. Door change management meer te integreren met management development, kan de visie op change op natuurlijke wijze worden ingebed in de organisatie.

Data: gemiste kans

Net zoals de marketingdiscipline in de afgelopen twintig jaar getransformeerd is van een softe naar een harde wetenschap, zo zal ook change management de komende jaren gaan veranderen. Tot nu toe zijn data nog een ondergeschoven kindje geweest op het gebied van change management. De oorzaak hiervan lijkt dichtbij huis: het vakgebied zelf. Change management is tot op heden nauwelijks gebaseerd geweest op kwantitatieve data driven modellen. Zelfs het welbekende acht stappen model van Kotter is niet empirisch onderbouwd met kwantitatieve data. Vaak wordt er alleen kwalitatieve data gebruikt, wat begrijpelijk is vanwege het feit dat change management om mensen en interacties gaat. Bovendien zijn aspecten zoals cultuur en leiderschap niet eenvoudig meetbaar te maken.
De zeldzame momenten dat change management wel werkt, zijn te danken aan de ervaren ‘ambachtslieden’ op het gebied van change. Hoewel zij dankzij hun ervaring succesvolle transformaties hebben begeleid, zijn er beperkte data om bewijs te leveren van de link tussen oorzaak en gevolg: in hoeverre worden de beoogde resultaten behaald dankzij de change? In het change-proces, is HR de aangewezen entiteit om richting te geven aan het betekenisvol borgen van de voorspellers en uitkomsten van effectieve change. Een HR-afdeling die haar rol strategisch invulling geeft, opereert vooral evidence based. Nog een stap verder gaat het concept van transformatief HR: analytische en sophisticated systeemdenken is dan helemaal ingebed in het DNA van de organisatie. Zoals Google al met succes heeft laten zien: met HR data als uitgangspunt kan er doortastend geopereerd worden op basis van hetgeen medewerkers nodig hebben om tot de gewenste performance te komen.

Conclusie

In de wetenschap dat het merendeel van de change-projecten faalt, kan HR de koers met een gerust hart wijzigen. Initieer innovatie door verandering te zien als een dynamisch proces, in plaats van een los project. Deze frisse benadering op change management kan al snel een wereld van verschil betekenen. Transformaties gebaseerd op de aanname van lineariteit hebben een grote kans om te falen, maar benaderingen gebaseerd op complexiteit zijn meer succesvol. De organisatie is immers een dynamische entiteit. Dit wordt helder geduid door een in de sociologie welbekend citaat: “Organization is not a stable and static social order, but an ongoing process of ordering” (John Law). Idealiter beweegt HR weg van het statische idee van ‘de organisatie’, en werkt het meer toe naar ‘organiseren’: met elkaar (organisatiecultuur), op basis van een visie (leiderschap) en met als input en evaluatie analytische inzichten (data). Weerstand als veelgehoorde reactie op verandering, kan bovendien voorkomen worden als executives de cruciale randvoorwaarden van effectief change management de welverdiende aandacht geven.

Referenties
1 Lewin, K. (1951) Field Theory in Social Science. New York: Harper & Row.
2 Shaw, P. (1997) Intervening in the shadow systems of organisations: consulting from a complexity perspective, Journal of Organisational
Change Management, 10(3), 235–250.
3 Kotter, J. P. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 59-67.
4 Huczynski, A.A, Buchanan, D.A. (2013). Organizational Behaviour. FT Prentice Hall, Harlow Essex.
5 Keller, S., Aiken, C. (2000). The Inconvenient Truth About Change Management. McKinsey&Company, 1-18.
6 Ashkenas, R. (2013). Change Management Needs to Change. Harvard Business Review, April.
7 Burnes, B. (2003). Managing change and changing managers
from ABC to XYZ. Journal of Management Development, 22(7), 627-642.
8 Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership. John Wiley & Sons.
9 Walker, B., Soule, S.A. (2017). Changing company culture requires a movement, not a mandate. Harvard Business Review, juni.
10 Tushman, M.L., Kahn, A., Porray, M.E., Binns, A (2017). Data can do for change management what it did for marketing. Harvard Business
Review, juli.
11 Boudreau, J.W. and Jesuthasan, R. (2011). Transformative HR; How Great Companies Use Evidence-Based Change for Sustainable
Advantage. Jossey-Bass: Singapore.
12 Kotter, J.P. (1996). Leading Change. Boston: Harvard Business Press.
13 Buchanan, D., Claydon, T. & Doyle, M. (1999) Organisation development and change: the legacy of the nineties. Human Resource
Management Journal, 9(2), 20–37.
14 Higgs, M., & Rowland, D. (2005). All changes great and small: Exploring approaches to change and its leadership. Journal of change
management, 5(2), 121-151.