Zo wordt iedereen de beste bij ING

Medewerkers moeten uitblinken in hun vakgebied bij ING Nederland. Een logische stap na de invoering van agile werken, verklaart HR-directeur Maarten van Beek.

ING is enkele jaren geleden begonnen met agile werken en past dat inmiddels verregaand toe, zegt Maarten van Beek, HR-directeur voor ING Nederland. “Het werken in tribes en squads gaat ons inmiddels af als een tweede natuur, maar we merken wel dat we toe zijn aan de volgende stap. Je kunt namelijk alleen succesvol in agile teams werken als iedereen zijn eigen specifieke bijdrage levert vanuit zijn vakgebied. Daar komt nog bij dat we streven naar een excellente en high performing organisatie.”

Lees ook: Profiel HR-directeur ING Nederland Maarten van Beek
Als je impact wilt hebben, is sterke focus noodzakelijk, aldus Hein Knaapen, chief HR officer ING

En, wat maakt iemand succesvol en excellent?

“Hierover zijn vele boeken geschreven - er heeft zich een hele industrie omheen ontwikkeld. In mijn ervaring is learning agility een cruciale competentie waarmee succesvolle mensen zich onderscheiden. De vraag blijft dan echter bestaan wat er ‘geleerd moet worden’. Voor mij zijn dit vakmanschap en persoonlijk leiderschap. Leiderschapsontwikkeling heeft al jaren veel aandacht. Ik bedoel dan persoonlijk leiderschap. Pfeffer geeft in 2015 een mooie analyse in zijn boek Leadership BS. Waar ik de boodschap in Pfeffers boek onderschrijf - er gaan miljarden in om, maar leiderschapsprogramma’s falen keer op keer - blijf ik toch een passie voor het onderwerp hebben. Maar vakmanschap aan de andere kant, is een ondergeschoven kindje geworden.”

Dit artikel verscheen in CHRO Magazine. 
Wilt u het CHRO Magazine thuis ontvangen of online lezen?
Meld u gratis aan.

Wat moet die focus op vakmanschap ING precies opleveren?

“Of je nou belt met onze klantenservice in Leeuwarden, een vestiging in je woonplaats binnenloopt, onze app gebruikt of als ondernemer een advies krijgt van een van onze zakenbankiers, je moet altijd het allerbeste advies en de allerbeste service krijgen. Dat betekent dat je door de beste mensen geholpen wordt. En daarvoor moet elke medewerker gewoon de beste zijn in zijn vak – in welk vak dan ook: hypotheek advies geven, risk assessments doen, structured finance, of customer loyalty en customer experience.
Behalve dat het werken aan vakmanschap een enorme ambitie is, is het ook gewoon een noodzaak. De ontwikkelingen gaan zó snel. Die kunnen we als bank alleen maar bijhouden als onze bijna 15 duizend mensen continu de beste zijn. Dat betekent dat ze allemaal voorop moeten lopen in hun eigen vakgebied, exact weten wat daarbuiten gebeurt, dit vertalen naar hun eigen werk en skills en daardoor in staat zijn om voor onze klanten de beste producten en diensten te leveren. Het is nodig om zo wendbaar mogelijk te zijn. En ook daarin is dat vakmanschap weer zo belangrijk. Want je kunt in een squad en tribe alleen wat toevoegen als je ook daadwerkelijk dit vakmanschap inbrengt. Een team zonder individuen die vakkennis inbrengen kan niet cross functioneel zijn.
Uiteindelijk is het overigens niet alleen goed voor de organisatie: ook het individu profiteert ervan. Zijn of haar positie op de arbeidsmarkt verbetert en het maakt mensen onafhankelijker omdat ze kunnen kiezen waar ze hun vakmanschap willen inzetten. De socioloog Sennett schreef daarover een prachtig boek – The Craftsman - waarin hij vertelt over het vergaren en ontwikkelen van kennis, omwille van de kennis zelf. Als je een vakman bent, een professional, dan geeft dat trots en inhoud, misschien zelfs wel identiteit en levensvervulling.”

Noem eens een voorbeeld van een goed vakman?

“Ik ben in Zuid-Limburg opgegroeid. In mijn geboortedorp Geleen had je Bakkerij Mestrom en om de paar jaar won hij de prijs voor beste banketbakker van Nederland. Alle facetten van zijn vak beheerste hij: smaak, techniek, creativiteit, enzovoort. Hij was daarin gewoon de beste. En hij werkte hard, leerde voortdurend bij om dit te blijven. Soms heb ik het gevoel dat het vakmanschap in grote bedrijven verloren is gegaan, dat we niet meer trots zijn op wat we kunnen. Hij was gewoon heel erg trots dat hij de beste van Nederland was. En dat mag als je een goed vakman bent.”

Hoe geeft u zulk vakmanschap vorm bij ING?

“Om de focus op vakmanschap handen en voeten te geven zijn in december 2016 enkele proeftuinen opgezet. Om te beginnen is het werving- en selectieproces aangepast. Sollicitanten hebben nu twee selectiegesprekken: een op culture fit – we noemen dat onze Orange Code – en een op vakmanschap. Dat laatste interview focust alleen op iemands vakmanschap.
Een ander voorbeeld: de proeftuinen in IT waar we naar onze performance en promoties kijken. Er wordt gedurende één dag gestructureerd naar de vakkennis van alle ingenieurs in de IT-organisatie gekeken. Dit gebeurt op basis van uitgebreide input van de medewerker zelf, vijf peers, de direct leidinggevende en een zorgvuldige discussie met een groep managers die de medewerker meemaken. Aan het einde van de dag krijgt iedereen feedback over hun performance op basis van de input van die dag. Iedereen krijgt vervolgens met de direct leidinggevende een persoonlijk prestatiegesprek. Daarnaast wordt er per team besloten welke ingenieurs voorgedragen worden voor promotie. Dit is een groepsbesluit dat is genomen na een discussie tussen de managers – peer validatie – op basis van de input van de dag.”

Wat is je inspiratiebron geweest voor deze vorm van werknemersontwikkeling?

“Bij de ontwikkeling van vakkennis laat ING zich inspireren door onder andere de gebroeders Dreyfus. Zij ontwikkelden een model om in een aantal vaste stappen je vakmanschap gestaag te laten groeien van gezel naar meester. Dit uitgangspunt is niet nieuw. Maar het is hoog tijd dat we het weer nieuw leven inblazen.
Het model gaat uit van de ontwikkeling en de waardering van echte skills en vaardigheden. Dat is verhelderend in een wereld waarin de hoogte van een positie in een organogram voor velen nog leidend is bij de afweging of iemand een succesvolle carrière heeft of niet. Dreyfus gebruikt het jargon uit de oude gildes. Vrij vertaald: nieuweling, gevorderde beginner, bedreven, senior en expert. We delen de visie dat deze eeuwenoude gilde-structuur anno 2016 van groot belang is om succesvol te zijn.”

U zegt dat we het vakmanschap zijn kwijtgeraakt?

“Deels wel, ja. Zodra het werkende leven begint, moet je eigenlijk misschien nog wel harder in jezelf investeren om bij te blijven dan daarvoor. Dat doen we te weinig. De intrinsieke motivatie moet je dus echt warmhouden. Deels door het bijhouden van je kennis, maar deels door nieuwe dingen te proberen. Kinderen leren bijvoorbeeld elke dag wel iets nieuws: lopen, fietsen, een nieuwe letter. Maar hoe vaak doen we dat nou als volwassene, iets nieuws leren? Wanneer we niet stelselmatig in ons vakmanschap blijven investeren lopen we een groot risico onszelf overbodig te maken.
De kern van HR gaat erom mensen in hun kracht te zetten, en ze in staat te stellen meer te kunnen doen dan ze zelf dachten. In de kern is dit natuurlijk performance & talent management. Het hoeft helemaal niet ingewikkeld te zijn. Hoe Rembrandt bijvoorbeeld zijn gezellen opvoedde - gewoon door ze heel veel te laten oefenen, dat verschilt niet veel van hoe we dat nog steeds kunnen doen. Nu heet dat deliberate practice, bewust oefenen en hebben we er appjes en andere digitale platforms voor.”

Komen werknemers wel van school als vakmensen?

“Ik zat onlangs met een aantal docenten van een hogeschool hier in de buurt. Wat wij nodig hebben als we bijvoorbeeld een IT’er aannemen, is dat we weten. Dat hij of zij waanzinnig goed kan programmeren zodat wij over een paar jaar nog steeds de beste app hebben. Wat bleek? Op zo’n school wordt slechts 15 procent van de tijd besteed aan programmeren. De rest gaat op aan Engels, businessmodellen, communicatievaardigheden. Die verbreding is prima, maar ik vind 15 procent vakinhoudelijke uren veel te weinig.”

Wat doet u op de HR-afdeling op het gebied van vakmanschap?

“Ook bij HR hebben randzaken de neiging de overhand te krijgen: geluiden dat HR de business moet kennen bijvoorbeeld. Natúúrlijk is dat belangrijk, want dáár breng je je toegevoegde waarde, dus je moet begrijpen wat er gebeurt. Maar wat ík vanuit HR naar de tafel breng, is mijn HR-expertise. Ik heb de businesscontext nodig om de organisatie goed te begrijpen, maar niemand kijkt naar mij om businesskennis: ik lever een bijdrage op HR-kennis. Of dat nou gaat om vakbonden of leiderschapsprogramma’s. Mede om de expertise van HR-professionals meer ruimte te geven, maar ook om efficiënter te kunnen werken, heb ik de HR-organisatie gereorganiseerd. Binnen onze nieuwe agile HR-organisatie ligt de verantwoordelijkheid voor het verder uitdiepen van onze vakkennis bij de Communities of Expertise. Daarnaast hebben we ook – symbolisch - een bibliotheek ingericht waar we naast nationale en internationale HR-tijdschriften en vele vakboeken hebben staan.”

Hoe zijn de rollen verdeeld op de HR-afdeling?

“De rollen in onze organisatie zijn op hoofdlijnen georganiseerd volgens het model van Dave Ulrich, al werken we agile. We hebben een aantal HR Business Partners die verantwoordelijk zijn voor de people agenda van een aantal afdelingen van de bank, ze worden ondersteund door een groep van flexibele HRBPs die in squads werken en die ingezet worden op grote trajecten. Een team van experts in onze Community of Expertise geeft onze HRBPs de best en next practise HR tools en processen. Deze CoE’s moeten thought leader op hun expertise gebied zijn of worden. Ze ontwikkelen of kopen excellente producten, processen, en informatie.
Verder hebben we een shared services centre: People Services, dat zorgt voor een optimale employee experience op belangrijke processen zoals payroll, recruitment, training, health en safety of onboarding. Dit doen we door middel van employee journeys, zodat we collega’s snel en accuraat kunnen helpen. People Services werkt ook volledig agile met de employee journeys als uitgangspunt.
Maar de veranderingen die we hebben aangebracht in de HR-afdeling van ING Nederland, zijn niet alleen van organisatorische aard. Ook de cultuur moest om: het HR-team moet wendbaar zijn, en wij moeten ook in ons vakmanschap investeren. Daarnaast hebben we gekozen voor een focus op de vier hoofdthema's: de way of working, talent management en - acquisition, vakmanschap en leiderschap en performance management. Zo weet het team en de organisatie duidelijk waar onze prioriteiten liggen.”

Hoe slim is het dat we steeds meer financiële mensen op HR-posities terugvinden?

“Dat zou niet mijn keuze zijn. Voor mijzelf geldt: als ik HR-mensen aanneem, wil ik vakmensen hebben die verstand hebben van HR. En natuurlijk moeten die verstand hebben van financiën: de loonsom is groot en in pensioenen gaat bijvoorbeeld veel geld om. Maar zijn toegevoegde waarde komt voort uit zijn HR-vakmanschap: hoe ontwikkel je talent? Hoe breng je leiderschap naar een hoger niveau? Hoe stimuleer je performance? Een goede HR-professional heeft zich daar jarenlang in geschoold, kent de best practices bij anderen, heeft een netwerk, dus kan het bedrijf écht vooruithelpen.”

Wat gaat er voor werknemers zelf veranderen wanneer ze werken aan hun vakmanschap?

“Dat zal voor iedereen anders zijn. Maar ik denk dat het werk vooral leuker wordt. Want als je ergens écht goed in bent, dan gaan de dingen je makkelijker af en voel je je comfortabeler in je werk. Dat zijn allemaal factoren die leiden tot voldoening, energie en tot een nog betere performance.

We hebben overigens geen vaste vorm bedacht waarin we mensen gaan ontwikkelen op dit vlak. Dat kan ook niet. Dat is best lastig als we praten met werknemersorganisatie en andere partners. Ik vraag me bijvoorbeeld af hoe een agile CAO eruit ziet die voor zowel bonden als het bedrijfsleven tot tevredenheid leidt en aansluit bij de nieuwe realiteit. Wat zou het betekenen als we mensen veel meer beslissingen zelf zouden laten nemen? Een pessimist zou kunnen denken dat er misbruik van hem wordt gemaakt. Dat we zekerheid verliezen. Of dat er niets verandert.
Maar ik ben een optimist. Ik geloof dat het tijd is voor een agile CAO waarin minder zaken vast staan, die meer flexibiliteit geeft en nog meer vanuit een gezamenlijke ambitie denkt. Ik vind dat onze vakverenigingen en sociale partners ook hierin een heel belangrijke rol hebben. ING en de vakverenigingen hebben al hele mooie stappen gezet, en ik hoop dat we samen verdere stappen kunnen zetten.
Ook voor het functiehuis betekent dit denken veel. Wat zou het inhouden als de mensen met hun vakmanschap en talenten centraal zouden staan in plaats van de functie? Job crafting bijvoorbeeld staat op gespannen voet met een functie en de bijbehorende functie-omschrijving, maar werkt goed binnen een agile mindset en organisaties die zich richten op duurzaam organiseren.

Oude zekerheden die bij veel andere organisaties nog in dikke HR-documenten omschreven staan, moeten worden vervangen door de sterke ambitie dat mensen met hun vakmatigheid en persoonlijk leiderschap in hun kracht worden gezet. En daarvoor moeten de functiehuizen wijken.”

Wat kost het hele proces?

“Waar het om gaat is het aanbrengen van focus. Er hoeft dus niet méér geïnvesteerd te worden, maar het beschikbare geld is anders gealloceerd. Algemene trainingen doen we wat minder, en investeren in ons vakmanschap flink meer. Daarnaast geloven we er sterk in dat ons trainingsbudget geen kostenplaats, maar een investeringsbudget is. Het proces is echt bedoeld als een impuls in het collectieve bewustzijn.”

Denk mee over de CHRO Community
Vindt u het leuk om mee te denken over de ontwikkeling van de CHRO Community en een lidmaatschap? Wilt u betrokken zijn als partner van de Community? Bel of mail mij - Sanne van den Eijnde , CHRO Community Manager - gerust via 020 639 0008 of [email protected]