Zonder strategie is leiders trainen een zinloze exercitie

Hoe erg het gesteld is, werd eerder dit jaar weer eens duidelijk met de resultaten van een internationaal onderzoek van carrièresite Monsterboard. Daaruit bleek dat slechts 17 procent van de Nederlandse werknemers tevreden is over zijn leidinggevende. Dit percentage steekt nogal af tegen het wereldwijde gemiddelde van 31,7 procent die tevreden is over zijn manager. 

Die ontevredenheid lijkt de afgelopen jaren toe te nemen. Uit een onderzoek van NationaleVacaturebank.nl in 2011 onder ruim 1000 respondenten bleek dat 63 procent van de werknemers aangeeft ontevreden te zijn over zijn of haar manager. Kennelijk was toen 37 procent daar beter over te spreken.

Weigeren met ondergeschikten te praten 
Met name de communicatie tussen leidinggevende en medewerker is een terugkerend pijnpunt. Amerikaans onderzoek uit 2015 somt de 8 voornaamste klachten op:

1. Ze erkennen de prestaties van werknemers niet (63%)
2. Ze geven onduidelijke instructies (57%)
3. Ze hebben geen tijd om met werknemers besprekingen te voeren (52%)
4. Ze weigeren om met ondergeschikten te praten (51%)
5. Ze strijken met de eer voor andermans ideeën (47%)
6. Ze leveren geen constructieve kritiek (39%)
7. Ze kennen de naam van werknemers niet (36%)
8. Ze wensen werknemers niet persoonlijk te woord te staan (34%)

Maar niet alleen werknemers klagen over de kwaliteit van leidinggevenden. Uit onderzoek door Bersin naar de kwaliteit van leiderschap bij zo’n 2000 organisaties wereldwijd komt een schraal oordeel naar voren. Een recente nieuwsbrief van Bersin noemt de volgende scores:
60% Toont commercieel en zakelijk inzicht
60% Bereikt resultaten via zijn medewerkers 
56% Weet stakeholders te overtuigen en te beïnvloeden 
51% Bereikt synergie door samen te werken 
50% Draagt een visie en een richting uit 
48% Stuurt verandering en innovatie 
47% Inspireert medewerkers hen te volgen 
44% Ontwikkelt talent dat de concurrentiepositie versterkt

In het ideale geval zouden die percentages allemaal tegen de 100 moeten zijn. Maar of dat er in zit is de vraag. Uit een rapport “Global Human Capital Trends 2016” van Deloitte blijkt dat alle sectoren en industrieën kampen met een zwakke pijplijn voor de opvolging van de huidige generatie leiders. Het zorgt ervoor dat organisaties diep in de buidel blijven tasten om leidinggevenden en medewerkers te trainen om de prestaties te verbeteren. Wereldwijd besteedden zij hieraan in 2015 een slordige 356 miljard dollar. 

“The great training robbery”
Volgens Michael Beer, Magnus Finnström en Derek Schrader in een artikel in Harvard Business Review levert deze investering echter teleurstellend weinig op. Werkgevers zijn het slachtoffer van wat zij noemen: “The great training robbery”. Omdat zij geen goed rendement op hun investering krijgen. In de meeste gevallen leidt leren niet tot betere prestaties van de organisatie, omdat mensen al snel terugvallen op naar hun oude manier van werken. 

Ondanks inspirerende en soms tientallen miljoenen dollars kostende programma’s, lukt het niet om de resultaten daarvan jaren later zichtbaar te maken. Volgens de auteurs heeft onderwijs en training pas effect als dit gebeurt binnen de context van een gelijktijdige, duidelijk zichtbare organisatieverandering, die door de top van de organisatie wordt ondersteund en uitgedragen. 

Dit motiveert medewerkers om te leren en daadwerkelijk te veranderen, schept de voorwaarden om het geleerde in de praktijk te brengen, bevordert concrete verbeteringen in de individuele effectiviteit en die van de organisatie als geheel; en legt een basis voor het invoeren van systemen die het leren ondersteunen. Met andere woorden: als de organisatiecontext niet ook verandert, zal duurzame verandering bij leiders en medewerkers uitblijven. 

Top van de organisatie heeft ook training nodig 
Daar komt bij dat het HR volgens de auteurs meestal wel lukt om de top van de organisatie ervan te overtuigen dat medewerkers en middenmanagement training nodig hebben, maar niet dat de top van de organisatie die zelf ook nodig heeft. Daarnaast zijn er voor een duurzaam effect op de lange termijn nog een paar belangrijke randvoorwaarden volgens de auteurs:

(1) het formuleren van een duidelijke organisatiestrategie en -waarden 
(2) senior executives die als één team samenwerken en eventueel noodzakelijke veranderingen in hun eigen gedrag onderkennen
(3) een leiderschapsstijl aan de top die eerlijke gesprekken over problemen aanmoedigt 
(4) leiders die tijd en aandacht besteden aan talentontwikkeling 
(5) een cultuur waarin medewerkers onbelemmerd kunnen vertellen waar zij knelpunten zien voor de effectiviteit van de organisatie

Kortom, tijd en geld steken in het trainen van leiders en medewerkers is op zichzelf een uitstekend idee. Maar als niet tegelijkertijd ook grondig gekeken wordt naar de totale organisatiecontext, zal het effect daarvan minimaal zijn en de ontevredenheid over het leiderschap blijven, zowel aan de top van de organisatie als op de werkvloer. Al zullen trainers en opleiders u natuurlijk altijd met alle plezier blijven ontvangen.

Toine Al
HR-specialist, managementauteur, journalist en spreker