‘Zorg voor het ‘je-doet-ertoe’-gevoel’

Hoe bepaalt u het salarisniveau in de organisatie? De meeste werkgevers nemen de vergelijkbare bedrijven in de sector als benchmark en stellen op basis daarvan een ‘marktconform salaris’ vast. Het idee is dan dat nieuwe medewerkers simpelweg het geld volgen: wie meer biedt, krijgt de beste kandidaten. 

Maar wat als blijkt dat dit idee haaks staat op wat medewerkers echt willen? Laten we die ballon maar direct doorprikken: het draait tegenwoordig allang niet meer om de euro’s. 

Auteur: Ronald Huber, Regional Director Benelux bij Workday

Het huidige loon-naar-werken-model is gebaseerd op de gedachte dat mensen die presteren meer salaris moeten krijgen. Dat motiveert hen dan om nog beter te presteren en vervolgens nog meer salaris te verdienen. Toch blijkt uit onderzoek dat de link tussen salaris en prestatie niet zo eendimensionaal is. 

Als HR-directeuren weten we dat medewerkers diverse wensen en behoeftes hebben. Er zijn verschillende manieren om prestaties te stimuleren. Keuzevrijheid daarbinnen is cruciaal. Bij de inrichting van de beloningsstructuur is het van belang om naar de intrinsieke en extrinsieke motivatie van de medewerker te kijken als je betrokkenheid en productiviteit van het personeel wilt stimuleren. 

Extrinsieke motivatie: geld en complimenten

Bij extrinsieke motivatie gaat het vaak om de concrete beloningselementen: salaris, bonussen, vakantiedagen. Het kan ook gaan om wat meer psychologische extra’s: een compliment of aanbeveling van een manager of collega is ook een sterke extrinsieke motivator. 

Een brede en veelzijdige beloningsstrategie is noodzakelijk, zeker als je bedenkt dat de meeste medewerkers het totaal aan voordelen en extra’s vaak net zo waarderen als een salarisverhoging, hoewel ze beide op verschillende manieren wegen. 

Liever leuke extraatjes dan meer geld

Uit eerder onderzoek van Glassdoor blijkt dat het aantal millennials (18-34 jaar) dat een voorkeur heeft voor aanvullende extra’s boven een salarisstijging, 30 procent hoger is dan het aantal collega’s van 35-64 jaar. Uit datzelfde onderzoek blijkt dat vrouwen ook eerder dan mannen kiezen voor aanvullende extra’s boven meer salaris: 82 tegen 76 procent.

Dit zijn natuurlijk geen splinternieuwe bevindingen. Er zijn ook onderzoeken die zelfs laten zien dat geld als motivator juist creativiteit in de weg staat en dat meer geld leidt tot slechtere prestaties vergeleken met erkenning als motivator. 

Voor een afgewogen beloningsstrategie moet je dus alle mogelijke motivators bekijken en op basis van beschikbare data een gebalanceerd stelsel aan extrinsieke componenten inrichten, om medewerkers op een voor hen waardevolle manier te belonen.

Intrinsieke motivatie: helpen, uitdagen en een glimlach

Dan de intrinsieke elementen. Er zijn heel veel verschillende manieren om de intrinsieke motivatie van medewerkers te stimuleren. Zo is er de pro-sociale motivatie die je krijgt als je anderen kunt helpen. Verder is er de intrinsieke motivatie om je werk goed te doen. De bevrediging is groot als je uitgedaagd wordt buiten je normale taken – en slaagt – om meerwaarde te bieden aan je collega’s en managers. 

Een derde positieve emotie waardoor je je goed voelt, is als je inspanningen positieve lichaamstaal opleveren, zoals een glimlach (zelfs een plaatje van puppy’s of baby’s leveren vaak positieve emoties op). 

Het origami-principe

Er bestaat een onderzoek dat met origami laat zien hoe sterk die intrinsieke motivatie wel niet is. In de eerste proefopstelling werd de groep in tweeën verdeeld. De ene groep ging origamifiguren maken, de andere groep keek toe. Beide groepen moesten vervolgens een prijskaartje aan elk origamifiguur hangen. 

De onderzoekers constateerden dat de bouwers de creaties vijf keer hoger waardeerden dan de toeschouwers. De conclusie die daaruit werd getrokken, is dat als je moeite moet doen om iets te creëren, het eindresultaat veel hoger gewaardeerd wordt. 

Dit principe is vrij eenvoudig toe te passen op de werkvloer. Als je medewerkers hard laat werken, hun ambities hogerop legt en hun taken oprekt, dan raken ze veel meer betrokken en gemotiveerd om hun werk goed te doen. 

Zorg voor herkenning en erkenning

Tot zover de theorie. Hoe kun je nu als organisatie deze twee types motivatoren – extrinsieke en intrinsieke – verweven in je prestatie- en beloningsstructuur? 

1. Communiceer over de extra’s
Ten eerste moet je ervoor zorgen dat je een heldere interne communicatiestrategie hebt, waardoor alle beschikbare extra’s bekend en toegankelijk zijn. Dat gaat verder dan via e-mail bekend maken dat er gratis stoelmassages beschikbaar zijn. Kies de extra’s die passen bij de organisatiecultuur en maak de waarde ervan duidelijk.

2. Zorg voor het ‘je-doet-ertoe’-gevoel
Een ander wezenlijk element is dat prestatie herkend en erkend worden. Train managers om hun waardering voor het team duidelijk te tonen. Zo bouw je aan een positieve en constructieve sfeer en dat vergroot het gevoel van erkenning, resultaat en het gevoel van je-doet-ertoe. 

Het blijft een complexe klus om het beste loon-naar-werken-model in te richten. Maar als we ons verdiepen in wat medewerkers echt motiveert, dan krijg je een veel beter beeld van de juiste beloning. Kijk naar hoe salaris en andere niet-geldelijke beloningen invloed hebben op extrinsieke en intrinsieke motivatie. Zo kun je een beloningsstrategie inrichten die de organisatie ten goede komt en de medewerkers op de juiste manier waardeert en motiveert.