Ad van Beek (Movares): ‘We doen hier soms paradoxale dingen’

‘In de eerste maanden dat ik hier rondliep, werd ik me er bewust van hoeveel kansen deze organisatie had met die 1100 hoogopgeleide professionals. Ik dacht: wie hier geen excellente organisatie van kan maken, is geen knip voor de neus waard. Dat werd mijn uitdaging,’ zegt Ad van Beek, terugkijkend op zijn beginperiode als Directeur HR bij Movares. Het advies- en ingenieursbureau was een bedrijfsonderdeel van de NS tot het in 1995 werd verzelfstandigd. Het richt zich onder andere op mobiliteit, heavy rail, light rail en ruimtelijke inrichting. 

“We konden als MT heel ver gaan”
Als Van Beek er in 2007 begint is de organisatie toe aan een alternatief voor de control-and-demand-cultuur, een erfenis uit de NS-tijd. “CEO Johan van den Elzen was er net als ik van overtuigd dat er een totaal andere manier van organiseren nodig was om iedereen optimaal te laten werken. We konden daardoor als MT heel ver gaan en spectaculaire dingen doen.” Die “dingen” bleven niet zonder resultaat, want in 2010 bereikte Movares de eerste plaats op de ranglijst van Beste Werkgevers van Intermediair. De score op medewerkerstevredenheid was met een 8,5 uitzonderlijk hoog.

Twee managementbuy-outs
Het bijzondere aan het businessmodel van Movares – omzet 133 miljoen euro in 2015 – is, dat 70 procent van de aandelen in handen is van ruim 50 procent van de medewerkers. Dit werd mogelijk door twee managementbuy-outs. “Alles wat we doen is gericht op continuïteit en het garanderen van een gezonde toekomst voor alle belanghebbenden. Dat vereist een lenige organisatie met vertrouwen als leidend beginsel. Daarbij is de wereld enorm complex. Daarom hebben wij gekozen voor een aanpak waarin we ideeën over het sociale beleid eerst uitproberen. Als ze werken, implementeren we ze in de hele organisatie. En anders bedenken we iets nieuws.” 

In deze context ben je dus behalve HR-directeur en MT-lid ook mede-eigenaar. Hoe voelt dat? 
“Ik denk dat er weinig organisaties in Nederland zijn waar je als HR-manager zoveel impact kunt hebben op de organisatie. Als MT zijn we met zijn zessen verantwoordelijk voor het reilen en zeilen bij Movares. Ieder van ons werkt aan de dossiers die passen bij zijn kennis, capaciteit en interesse. Iedereen kan zich met een HR-vraagstuk bezighouden en ik pak regelmatig niet-HR-vraagstukken aan. Maar de inrichting van de arbeidsverhoudingen en het afstemmen van de cao is echt mijn taak. Daarvoor hebben we de afgelopen jaren een uniek overlegmodel ontwikkeld met de medezeggenschap en de bonden.”

Uniek in welke zin?
“Toen ik hier begon was er een cultuur van veel regels en procedures zoals ze dat bij de NS gewend waren. Het cao-overleg werd gevoerd met de messen op tafel en nachtelijke sessies met pizza’s en dergelijke ellende. Dat wilde ik anders doen. Bij mijn vorige werkgever had ik een paar keer met vertegenwoordigers van de vakbonden samen opgetrokken en gezien dat je goed met elkaar kunt samenwerken als er maar onderling vertrouwen is. Dat wilde ik bij Movares ook proberen. Waarom zouden we niet samen met de OR en de bonden in een dialoog nadenken over de toekomst van deze organisatie? Daar moesten ze toch ook ideeën over hebben?” 

En toen heb je ze gewoon gezamenlijk uitgenodigd?
“Inderdaad! Ik vroeg aan de OR, de vakbond en het management om een verhaal over die toekomst op papier te zetten. Ik huurde een zaaltje in Breukelen om bij elkaar te komen en vroeg Aukje Nauta (onder andere hoogleraar werkrelaties en SER-lid – red.) om een inleiding te verzorgen. Op die dag vertelde een van de studenten die Aukje had meegebracht mij tijdens de pauze dat ze het lastig vond om uit elkaar te houden wie nu precies van de vakbond, wie van het MT en wie van de OR was. Zij vond de visies nogal dicht bij elkaar liggen en iedereen was zo informeel gekleed.”

Dat zei dus veel over de sfeer.
“Precies. Na de pauze vertelde ik dit aan de aanwezigen. Blijkbaar was er dus meer dat ons verbindt dan dat ons scheidt. Een van de vakbondsvertegenwoordigers noemde dat een inspirerende gedachte. Hij was bereid om alle verworven rechten ter discussie te stellen, als de leden er uiteindelijk beter van zouden worden. Dus besloten we om bij de eerstvolgende cao-onderhandelingen nauw met elkaar te gaan samenwerken. Die bijeenkomst staat hier nog altijd bekend als ‘de Breukelen-sessie’.”  

Je hebt het eerste cao-overleg dus heel anders voorbereid?
“Ja. We hebben een aantal werkgroepen ingesteld bestaande uit MT-leden, OR- en vakbondsleden. Dat leverde niet alleen 187 ideeën op voor het cao-overleg. De betrokken medewerkers wilden nadrukkelijk actief betrokken worden bij het vervolgproces. Het ging over belonen, waarderen, mobiliteit, introductie van nieuwe medewerkers, het nieuwe werken, enzovoort. Om de thema’s te verdelen vroegen we teams, afdelingen en divisies om er een of meer te adopteren, uit te werken en ermee te experimenteren. Heel veel medewerkers wilden hier graag aan meewerken.”

En hoe hield je daarbij de vinger aan de pols?
“We besloten per onderwerp een zogenaamde proeftuin in te richten waarin de betrokken afdeling in alle vrijheid met oplossingen kon experimenteren onder volledig eigen verantwoordelijkheid en buiten de geldende regels om. Alles gebeurde op basis van vrijwilligheid, maar het was niet vrijblijvend. Om later de effecten te kunnen vaststellen, deden we voor elk thema eerst een nulmeting. En wie mee wilde doen, deed mee “voor de full monty”. Zo ging er een afdeling aan de slag met variabele beloning, omdat ze het huidige beloningsgebouw niets vonden. Zij definieerden een alternatieve aanpak, met nieuwe beoordelingscriteria en beoogde doelstellingen. Zo is een deel van de medewerkers twee jaar lang op een andere manier beloond dan de rest van de medewerkers.”

Is die variabele beloning er gekomen?
“Nee. De groep kwam uiteindelijk tot een andere slotsom. Een aantal zeiden, we dachten dat wij als enige verantwoordelijk waren voor het binnenhalen van de projecten, maar we hebben die tekenaar drie hoog achter net zo hard nodig om te leveren wat we beloven. Zo kwam dus vanuit de organisatie zelf het besluit om geen variabele beloning toe te passen.”

En de bonden keurden dat allemaal goed?
“Ja, dat was juist onderdeel van het hele concept. De afspraak was: de bonden moeten dit niet in de cao willen regelen, de OR moet dit niet via de WOR willen spelen en de MT-leden moeten de ideeën niet eerst in het directieteam willen bespreken. Zo ontstond de ruimte en de vrijheid om het sociale beleid te innoveren op zo’n tien verschillende onderdelen. Alles kwam dus voort uit die groepen en afdelingen zelf. Daarmee maakten we het sociale beleid tot een gezamenlijke verantwoordelijkheid van OR, vakbonden en directie.”

Heeft de HR-afdeling daar dan nog een rol in?
“Jazeker. HR faciliteert dat proces. Vanaf het eerste begin zijn wij continu ondersteunend bezig geweest, we reiken informatie aan als die nodig is of komen desgevraagd met suggesties. Daar bleken die groepen heel enthousiast van te worden. Momenteel lopen er nog altijd proeftuinen, waarin het sociaal beleid wordt vernieuwd. De ene loopt een paar jaar, de andere een paar maanden. Sommige zetten we ook weer stop als snel duidelijk wordt dat het niet gaat werken.”

Is er dan niets formeel geregeld?
“We hebben een convenant opgesteld dat de samenwerking tussen OR, vakbond en directie regelt. Zij vormen samen de regiegroep, die de proeftuinen organiseert, faciliteert en het proces regisseert. Dit garandeert dat de proeftuinen middelen en mensen hebben om zo’n proces goed te doorlopen. Het interessante is dat binnen de Regiegroep deelnemers vergeten wat hun ’afkomst’ is. Zij gaan als team denken vanuit de vraag: wat is nu het beste voor de medewerkers en voor Movares? Er wordt niet meer vanuit de klassieke belangen en posities gedacht.”

En dat blijkt dus goed te werken? 
“Het werkte als een tierelier, tot er een probleem rees zo rond 2011. De traditionele vakbondsleden onder de medewerkers zeiden toen zich onvoldoende gehoord te voelen in het proces. De vakbondsbestuurder in de regiegroep kwam niet alleen voor hun belangen op maar voor die van alle medewerkers, ook niet-leden. Ik stelde daarop voor om dan maar alle medewerkers lid te maken van de vakbond, op kosten van Movares.”

Als een geste naar de vakbond? 
“Nee. Het ging mij erom dat we ingesteld moesten blijven op de continuïteit van de organisatie. Winsttevredenheid is ons doel, en niet het maximeren van de winst anders dan om de continuïteit van de organisatie te waarborgen, en een leuke en plezierige werkomgeving te creëren. Daar past geen traditioneel aandeelhoudersbelang in en dus ook geen traditioneel vakbondsbelang.”

Welke consequenties heeft dit voor de arbeidsverhoudingen en de relatie tussen leidinggevenden en medewerkers gehad?
“Wij wilden werken aan sociale innovatie met vertrouwen als leidend beginsel. Vertrouwen betekent: loslaten, iemand in de gelegenheid stellen om te doen waar hij voor betaald wordt en waar hij goed in is. Je gaat dus uit van een volwassen arbeidsrelatie en maatwerk in werkafspraken. Maar omdat je niet met 1100 mensen apart afspraken op papier kunt zetten, schrap je regels en organiseer je tegelijkertijd een volwassen arbeidsrelatie. Dat betekent dat je elkaar als gelijkwaardige partners gaat behandelen. Los daarvan is er het gezamenlijke overleg met de OR en de vakbonden, de twee vertegenwoordigers van onze medewerkers.”

Dat betekent dat de cao nu een stuk vereenvoudigd is?
“Ja. We hebben de regels en richtlijnen gereduceerd tot een minimumpakket. Daardoor zijn ook de cao-onderhandelingen een stuk eenvoudiger geworden. De laatste keer begonnen we om 10.00 uur ’s ochtends en waren we om 13:00 uur ‘s middags klaar.” 

Als er zo weinig vooraf geregeld is, hoe maken leidinggevenden en medewerkers dan afspraken in concrete gevallen? 
“We hebben twee criteria waaraan afspraken tussen manager en medewerker moeten voldoen. De eerste is of de medewerker de afspraak ook zou goedkeuren als het zijn eigen bedrijf zou zijn. De tweede is of beide partijen zo tevreden zijn over de gemaakte afspraak, dat deze voor iedereen zichtbaar op de muur van de kantine gehangen kan worden. Als het antwoord twee maal ja is dan ligt er een goede afspraak, die niet op papier hoeft.”

Kun je een voorbeeld geven?
“Volgens de oude regels kon je een halve dag vrij krijgen bij het overlijden van een neef of nicht in de rechte lijn. Ook als die nicht in Australië woonde en je niet naar de begrafenis ging. Maar voor de begrafenis van je buurman die je een half jaar als mantelzorger had verpleegd, kreeg je geen vrij. Dat soort situaties laten we nu over aan de medewerker en de leidinggevende. We hebben hoogopgeleide medewerkers, dus laten we elkaar vooral behandelen als gelijken.”

Dat was zeker wel even wennen voor de medewerkers?
“Ja, in het begin wel, want de meeste waren gewend aan de command-and-control-cultuur, de protocollen en hiërarchie van de NS.”

Inmiddels zijn we tien jaar verder. De hele ingenieursbranche staat al een aantal jaren onder druk. Is deze aanpak daar tegen bestand?
“Niet zonder meer. We zagen oude reflexen weer de kop op steken bij managers, toen de economische druk begon toe te nemen. Het belang van duurzame inzetbaarheid wordt door iedereen onderkend, maar productiecijfers staan dan toch dichterbij. En dat terwijl ik steeds weer benadruk dat cijfers zo zacht zijn als boter en we in het directieteam vooral praten over motivatie, passie en gedrevenheid. Niet over productiviteit, maar over toegevoegde waarde. Maar het gesprek op de werkvloer is nu eenmaal anders op het moment dat de opdrachten tegen de plinten op klotsen of dat er sprake is van een economische crisis.” 

Jullie hebben last van economische tegenwind? 
“Ja. Zo hebben we twee jaar geleden uit bedrijfseconomisch belang 3,5 miljoen bespaard op personeelskosten. Hiervoor hebben we een aantal regelingen versoberd. De vakbonden en de OR legden dat uit in een bijeenkomst aan de medewerkers. Op een zeker moment wees een medewerker op zijn verworven rechten, waarop een andere medewerker zei: “Heb nu vertrouwen in het directieteam. Zij nemen maatregelen om onze toekomst veilig te stellen.” Dat is een goed voorbeeld van het vertrouwen dat er heerst. We gaan nog steeds op dezelfde manier om met OR en bonden. Wel zie ik dat het minder gemakkelijk wordt om proeftuinen op te starten.”

Zou Movares nu nog zo hoog scoren op medewerkerstevredenheid als in 2010?
“Wat er momenteel speelt is dat we ons voor een deel hebben laten beetnemen door die reflex van een eendimensionale focus op productiviteitscijfers. Terwijl we juist moesten investeren in het prikkelen van de medewerkers, omdat ze lang in een comfortabele positie hebben gezeten. Als MT wilden wij vooral de denkkracht weer mobiliseren. De direct leidinggevenden hadden juist de neiging minder te investeren in het ontwikkelen van medewerkers voor de lange termijn. Een begrijpelijke reactie als je verantwoordelijk bent voor de afdelingsresultaten. Maar het leidt af van de focus op de lange termijn.”

Hoe slaag je erin daar balans in te krijgen?
“We besteden nu meer aandacht aan leiderschapscompetenties, het ontwikkelen van leiderschap en het aantrekken van een ander type leidinggevende. We verwachten van leiders vertrouwen en eigenaarschap en dat ze  in staat zijn het verhaal van de organisatie als je eigen verhaal te brengen. En professionals de vrijheid te geven die ze nodig hebben, zonder te belanden in vrijblijvendheid. De scheidslijn daartussen is maar heel dun.”

Is er een aanspreekcultuur bij Movares?
“Nee. Helemaal niet. We zijn vooral gericht op samenwerken, verbinden. Dus moeten leidinggevenden leren sturen op de resultanten en mensen goed kunnen aanspreken op gedrag. Dat is ook wat ik bedoel met de lenigheid waar een veranderende context continu om vraagt.”

Hoe ziet de strategische agenda er de komende jaren uit?
“Wij zijn altijd een niche-speler geweest en we hebben altijd gestreefd naar een top 3-positie in de voor ons bekende markten. We zoeken naar marktverbreding. De afgelopen jaren hebben we veel geïnvesteerd in onze commerciële slagkracht. We zijn in staat om in een nichemarkt te concurreren. Tien jaar geleden waren we voor 90 procent afhankelijk van onze vaste opdrachtgever ProRail, nu voor minder dan de helft. Toen selecteerden we mensen puur op technische vaardigheden. Nu moeten mensen ook in andere opzichten sterk zijn, zoals communicatieve en commerciële vaardigheden. Verder moet de organisatie door te groeien en te krimpen mee met de marktontwikkeling bewegen. Een lenige organisatie kan zo mee-ademen en zwarte cijfers blijven schrijven zonder mensen te hoeven te ontslaan. Tot op heden zijn we hierin uitstekend geslaagd.”

Hoe bereik je dat vanuit HR?
“Door de organisatie zowel in capaciteit als in kwaliteit te faciliteren. Voor de benodigde capaciteit zetten we sterk in op partnering. We gaan veel projecten aan samen met andere partijen en zelfstandige strategische professionals. We zijn veel vaker complementair aan elkaar dan concurrerend en kunnen dus veel van elkaar leren. Daarvoor hebben we een netwerk gecreëerd van zelfstandige strategische professionals met wie we vier keer per jaar om de tafel gaan zitten om te praten over relevante trends en ontwikkelingen en hoe we daar samen op kunnen inspelen.”

Weten jullie de jonge generatie technische professionals op de arbeidsmarkt ook te bereiken?
“Ja. We hebben een heel mooi traineeprogramma waar veel belangstelling voor is. Jonge professionals willen voor alles persoonlijke en professionele groei realiseren en dat kunnen wij ze bieden. Bovendien werk je hier aan uitdagende meerjarige projecten, die enorm veel afwisseling bieden. We richten ons op profielen die de organisatie toekomstbestendig kunnen maken. Daarin doen we soms heel paradoxale dingen.”

Zoals?
“We gaan al onze jonge professionals voortaan direct een vast contract aanbieden. Deze groep heeft net zoveel behoefte aan zekerheid en duidelijkheid als de oudere generatie. En als je samen door een intensief selectieproces heen bent gegaan, zeg je niet tot besluit: we gaan het eerst een half jaar proberen.” 

Maar veel werkgevers zeggen dat juist wel.
“Het klopt gewoon niet als je vertrouwen als uitgangspunt neemt. En mocht je na een half jaar het gevoel hebben dat het niet werkt, dan neem je afscheid van elkaar en help je de ander aan een zachte landing. Dan heb je meteen een fantastische ambassadeur. Zo moet het gaan. Daar begint vertrouwen.”