Bedrijven leven korter: econoom John Kay pleit voor sterker HR-beleid en minder aandeelhoudersdenken
Beeld: CHRO.nl
De levensduur van grote ondernemingen wordt steeds korter. Gemiddeld blijft een bedrijf in de S&P 500-index – toonaangevende aandelenindex die de prestaties volgt van de 500 grootste beursgenoteerde bedrijven in de VS – tegenwoordig minder dan twintig jaar overeind.
Bedrijfsresultaten rusten uiteindelijk op teams: mensen die samen waarde creëren, zich committeren en zich aanpassen
Dat heeft deels te maken met de snelheid van technologische verandering, maar volgens de econoom Sir John Kay speelt vooral een bestuurlijke keuze mee: het idee dat een onderneming zich vooral moet richten op vergroting van de aandeelhouderswaarde. Die focus jaagt managers richting kortetermijnsucces – en precies dat verkleint de overlevingskans van bedrijven op lange termijn. Hij schrijft dit in een artikel op de site van de business school IMDB.
Vijf praktische ingrepen voor een langere levensduur
Kay pleit voor praktische ingrepen om de levensduur van bedrijven te verlengen:
- Ten eerste moeten prikkels worden herijkt: beloon langetermijnprestaties, niet korte koerssprongen.
- Ten tweede pleit Kay ervoor management weer als professie te behandelen: minder persoonsverheerlijking, meer rentmeesterschap en ‘accountability’. Dat vraagt om selectie en ontwikkeling van managers op vakmanschap en verantwoordelijkheid in plaats van alleen op charismatisch leiderschap.
- Ten derde moet er opnieuw worden geïnvesteerd in mensen en innovatie. Training en R&D vormen volgens Kay de basis van veerkracht.
- Ten vierde waarschuwt Kay tegen overmatig financial engineering. Aandeleninkoop en met schuld gefinancierde deals zijn geen vervanging voor een goede strategie.
- Ten vijfde moeten bedrijven stoppen met ‘maximaliseer aandeelhouderswaarde’ als bestaansreden en ‘bouw een geweldig bedrijf’ als hoogste doel hebben.
General Electric: de val van een industriële reus
Als afschrikwekkend voorbeeld voert Kay General Electric (GE) op. Na de Tweede Wereldoorlog groeide GE ver buiten zijn elektrische wortels. In de jaren zestig strekte het concern zich uit van consumentengoederen tot computers, kernreactoren en straalmotoren. Onder topman Jack Welch (1981–2001) volgde een nieuwe expansiefase, met een grote rol voor GE Capital: een financiële arm naast de industriële activiteiten. Dat maakte GE eind jaren negentig een beurslieveling, maar het bouwde ook kwetsbaarheid in.
Toen de financiële crisis van 2008 toesloeg, werd juist die financiële blootstelling pijnlijk zichtbaar. Welch’ opvolger Jeffrey Immelt moest vervolgens jarenlang werken aan het afbouwen van die afhankelijkheid. In Kay’s lezing is de les helder: financiële constructies kunnen resultaten flatteren, maar zonder blijvende investering in kerncompetenties sta je zwakker als er een schok komt.
Het echte risico: kortetermijndenken
Kwartaalrapportages krijgen vaak de schuld van kortetermijndenken, maar Kay wijst dieper: het is vooral cultuur. In veel van de twintigste eeuw zagen managers zichzelf steeds meer als professionals, met een ethos van rentmeesterschap: verantwoordelijkheid nemen voor het voortbestaan van de organisatie.
Vanaf de jaren zeventig verdween dit denken op de achtergrond, terwijl het aandeelhoudersdenken en financiële logica (financialization) terrein wonnen. Het ‘heroïsche’ leiderschapsbeeld werd populair, met de CEO als visionaire redder die de koers bepaal.
Maar bedrijfsresultaten, benadrukt Kay, rusten uiteindelijk op teams: mensen die samen waarde creëren, zich committeren en zich aanpassen. Dat punt is relevant voor HR-beleid, omdat juist HR de infrastructuur bouwt waarlangs teams kunnen groeien: selectie, ontwikkeling, beloning, loopbanen, samenwerking en vakmanschap.
Succesvolle teams ontstaan niet vanzelf. In veel organisaties werk je samen met collega’s uit uiteenlopende vakgebieden, ieder met zijn eigen expertise, perspectief en belangen. In deze interactieve training ontdek je wat je zelf kunt doen om samenwerking in je team te versterken, met blijvend resultaat voor jezelf, je collega’s en de organisatie.
Als de organisatie vooral stuurt op snelle (koers)winsten, gaat dat op termijn ten koste van haar aanpassingsvermogen. Niet omdat medewerkers ‘minder hun best doen’, maar omdat de organisatie haar eigen kennisbasis en vernieuwingstempo afknijpt.
LEES OOK:
Events
Personalia
Whitepapers
Markt Update
Vragen over adverteren?
Kan ik u van dienst zijn met een toelichting of advies over alle mogelijkheden? Bel of mail gerust. Ik neem graag de tijd voor u.
CHRO.nl is onderdeel van Sijthoff, dé partner voor HR professionals. Benut de vele advertentiemogelijkheden.
Wendy Batist
Accountmanager