4 vijanden van goede beslissingen

Er is niks mis met goede analyses, absoluut niet zelfs, maar wat vaak ontbreekt is een degelijk besluitvormingsproces. Onderzoekers Lovallo en Sibony ontdekten dat het proces maar liefst zes keer belangrijker is dan de analyse om tot een goede beslissing te komen, eentje die leidt tot groei in omzet, winst of marktaandeel.

Het typische besluitvormingsproces in een bedrijf is als volgt ingericht: een team voert argumenten aan voor of tegen een beslissing en de uiteindelijke beslissingnemer is zowel de uitdager als degene die de knoop doorhakt. Dit soort processen leidt makkelijk tot fouten. In hun boek ‘Decisive’ beschrijven auteurs Chip en Dan Heath het proces dat managers zouden moeten volgen om de vier grootste vijanden van goede beslissingen te vermijden. 

1. Te smal blikveld

De beroemde psycholoog Daniel Kahneman (auteur ‘Thinking, Fast and Slow’ en grondlegger van de gedragseconomie) stelde dat we vaak veel te snel naar conclusies springen omdat we te veel gewicht toekennen aan de informatie die vlak voor ons ligt, en we de informatie die buiten ons blikveld ligt niet meenemen. Deze cognitieve illusie staat bekend als ‘narrow framing’ en vormt de eerste grote moeilijkheid in besluitvorming. Hetgene dat in de schijnwerper staat zal zelden alles zijn dat nodig is voor de best mogelijke beslissing. Een voorbeeld van zo’n smal blikveld is de vraag stellen; ‘moet ik Peter wel of niet ontslaan?’ Hiermee zet de vraagsteller één optie in de schijnwerper ten koste van alle mogelijke alternatieven.  
 
Hoe te vermijden? 
De eerste stap is om het smalle blikveld te herkennen. ‘Wel of niet’ keuzes zijn zelden een goed idee. Paul Nutt van de Ohio State University deed in 1993 een analyse van 168 beslissingen en ontdekte dat slechts 29 procent van de teams meerdere alternatieven onderzocht. Hij ontdekte ook dat ‘wel of niet’ beslissingen op lange termijn in 52 procent van de gevallen faalde.

Bij beslissingen waarbij twee of meer alternatieven werden gewogen was dat 32 procent. Nutt stelt dat dit komt doordat wanneer een manager een enkele optie najaagt, hij/zij vooral energie steekt in het laten slagen van dit ene idee in plaats van te zoeken naar betere manieren om het te doen. Opties toevoegen (legitieme opties, geen schijnopties) leiden tot betere en snellere beslissingen. Een goede manier om nieuwe opties te genereren is om iemand te zoeken die al eens met het probleem te maken heeft gehad. 
 
Wat het smalle blikveld zo bijzonder maakt is hoe makkelijk het te doorbreken is. Het kleinste prikje kan de bubbel vaak al doen barsten. Hier zijn een aantal manieren voor, zoals de verdwijnende opties-test: wat al je geen van de opties kunt kiezen die je nu hebt, wat voor andere manier zou je dan kunnen proberen? ‘Multitracking’ – altijd denken ‘EN’ in plaats van ‘OF’ is een andere effectieve techniek om opties te vergelijken. 

2. Voorkeur voor bevestiging

Een typische gewoonte die mensen hebben in het dagelijkse leven is om snel een oordeel over een situatie te vormen en dan informatie te verzamelen die dat beeld bevestigt. Deze problematische gewoonte heet ‘confirmation bias’, onze voorkeur om onze vermoedens bevestigd te zien. Stel, je hebt data die je idee bevestigt en data die je idee tegenspreekt, welke ga je tijdens de vergadering delen met je managementteam? Onderzoekers hebben keer op keer aangetoond dat wanneer mensen de kans hebben informatie te verzamelen, ze kiezen voor informatie die hun bestaande ideeën en overtuigingen ondersteunt. 

 
Het lastige van deze voorkeur voor bevestiging is dat het er erg wetenschappelijk uit kan zien. Immers, je bent data aan het verzamelen. Dan Lovallo, hoogleraar en besluitvorming onderzoeker zei hierover: “De voorkeur voor bevestiging is waarschijnlijk het grootste probleem in bedrijven omdat zelfs de scherpste denkers erin trappen. Ze gaan data verzamelen en hebben niet eens door dat ze boel aan het manipuleren zijn.” 

Hoe te vermijden? 
Onderwerp allereerst al je veronderstellingen aan een realiteitstest door meer betrouwbare en oordeelvrije informatie te verzamelen. Let goed op de manier waarop je informatie verzamelt, stel ontkrachtende vragen en overweeg het tegenovergestelde van je eigen ideeën. Ga praten met klanten en vind uit wat hun grootste problemen zijn. Probeer de producten van je concurrent. Ga vooral op zoek naar de blik van buitenaf omdat dit altijd betrouwbaarder is dan je eigen blik van binnenuit. Het is een samenvatting van ervaringen uit de echte wereld, in plaats van de mentaal gevormde ideeën van één persoon. Ga ook praten met experts, maar pas op met de vragen. Vraag nooit om voorspellingen, maar om een beoordeling van de gemiddelde uitkomst in soortgelijke zaken. In het geval van een rechtszaak vraag je bijvoorbeeld, ‘’Wat voor soort bewijs duwt dit soort zaken meestal in de goede richting?” Vraag niet: “Denk je dat we deze zaak gaan winnen?”
 
Een slimme CEO zou ook een team moeten samenstellen om argumenten te verzamelen tegen belangrijke beslissingen, zoals overnames. Dit is een ideale rol voor de controller en financieel manager. Het plaatst de teamleden in de positie van beschermers van de organisatie en geeft hun toestemming om sceptisch te zijn. Tot slot, experimenteren werkt beter dan voorspellen. Een survey van Inc.com wees uit dat 60 procent van de Inc 500 CEO’s geen geschreven bedrijfsplannen hadden voor ze hun bedrijf begonnen. 

3. Korte termijn emotie 

In de vroege jaren 80’ had Intel twee productcategorieën: geheugen en microprocessoren. De geheugentak, waar het bedrijf groot mee was geworden, was nog steeds de belangrijkste bron van inkomsten voor het bedrijf, maar halverwege de jaren 80 kwam deze omzet in gevaar ten gevolge van Japanse concurrenten met superieure producten. De positie van Intel op de geheugenmarkt verslechterde verder totdat deze producten de winstgevendheid begonnen aan te tasten. 
 
In 1985 besprak president Andy Grove het probleem met bestuursvoorzitter en CEO Gordon Moore. Grove vroeg hem; “Stel dat de board ons eruit zou schoppen en een nieuwe CEO binnen zou halen, wat zou die doen?” Moore keek hem aan en antwoordde zonder twijfel: “Die zou het bedrijf terugtrekken uit de geheugenmarkt”. Grove staarde naar hem en zei toen; “Waarom kunnen jij en ik niet naar buiten stappen, opnieuw binnenkomen en dat zelf doen?” 

  
Het besluit was zo lastig voor Grove en Moore omdat ze in tweestrijd waren. Ze waren groot geworden in geheugenproducten en de interne druk en politiek benevelde hun geesten als het aankwam op deze markt. In hun onderbewuste wisten ze dat ze uit die markt moesten stappen, maar hun emoties maakte die kennis obscuur. Door van perspectief te veranderen en zich af te vragen wat hun opvolgers zouden doen, zagen ze opeens helder voor zich wat er moest gebeuren. 
 
Hoe te vermijden? 
Je kunt korte termijn emotie afzwakken door afstand te creëren tussen jezelf en het besluit zoals Grove en Moore deden. Een instrument om dat te doen heet 10/10/10. Het dwingt je na te denken over de beslissingen op drie verschillende tijdstippen: hoe zul je je er over voelen over 10 minuten, 10 maanden en 10 jaar? Dit helpt om de emotionele achtbaan wat af te vlakken. Wat ook helpt is het advies van anderen vragen die niet dezelfde emoties voelen bij het probleem. Tot slot, stel jezelf de vraag: wat zou ik mijn beste vriend aanraden in deze situatie? 

4. Overmatig zelfvertrouwen

In januari 1962, werd een jonge vierkoppige rock & roll-groep uitgenodigd voor een auditie in London bij één van de grote Britse platenmaatschappijen, Decca Records. Na de auditie kreeg de manager van de band het oordeel: Decca zag af van een contract. In een brief naar de manager schreef Dick Rowe, een prominente talent scout bij Decca, “we vinden het geluid van jullie jongens niet goed. Groepen zijn uit, vooral vierkoppige groepen met gitaren.”
 
Je hebt inmiddels vast geraden dat die band die Rowe afwees The Beatles was. Rowe had op de harde manier kennisgemaakt met de vierde schurk van besluitvorming: overmatig zelfvertrouwen. Mensen denken beter te weten hoe de toekomst zich zal voltrekken dan ze kunnen weten. Bijvoorbeeld, een studie toonde aan dat wanneer artsen compleet zeker zeiden te zijn over een diagnose, ze er zo’n 40 procent van de keren naast bleken te zitten. En toen een groep studenten moest inschatten wat de kans was dat ze er naast zaten met een schatting, geloofde ze maar 1 procent kans te hebben om fout te zitten. Dit bleek 27 procent te zijn. We hebben teveel vertrouwen in onze eigen voorspellingen. 
 
Hoe te vermijden? 
Wees nooit te zeker van je zaak: de toekomst is uiterst onzeker. Wees er op voorbereid dat je het bij het verkeerde eind hebt. In plaats van een precieze voorspelling te doen, overweeg de bandbreedte van de mogelijke uitkomsten aan de positieve en negatieve kant. Wanneer we nadenken over de extremen, verbreden we onze blik over wat er allemaal kan gebeuren en eindigen we dichter op de realiteit. 
 
Een andere succesvolle techniek is de autopsie-methode. We zijn een jaar verder na de beslissing en het project is compleet mislukt. Wat is er misgegaan? De autopsie-methode voorkomt dat je te gefocust blijft op één, meestal positief, toekomstscenario. Het zet je aan het denken over hoe de wereld zich zou kunnen ontwikkelen en dwingt je de onzekerheid rond deze toekomst in te zien. Denk niet alleen aan een rampscenario, maar ook aan een waanzinnig succes. Is je bedrijf daar wel klaar voor? 
 
Onze beslissingen zullen nooit perfect zijn, maar ze kunnen we beter worden. Het juiste proces kan ons helpen om zelfs de bij de lastigste beslissingen de gevaren het hoofd te bieden. 

Bron: Decisive: How to Make Better Decisions (Chip & Dan Heath, 2014)