Casestudie: Moet een CHRO plannen om de performance te verbeteren opgeven?

Anna Chen leunde achterover in haar stoel en wreef over haar slapen terwijl ze de laatste HR-rapporten doorlas. Het waren 18 zware maanden geweest als Chief Human Resources Officer bij Barton Creek Technologies. Ze had toezicht gehouden op de emotioneel uitputtende sluiting van twee kantoren van het bedrijf, één in Portland en een ander, kleiner maar geliefd kantoor in Charlotte, als onderdeel van een aanpassing aan het werken op afstand na de pandemie en de eisen van investeerders voor een slankere bedrijfsvoering. Ondanks haar inspanningen had het moreel van de werknemers een flinke deuk opgelopen, en Anna voelde dat diep.

Een zacht geklop op de deur verbrak haar concentratie. Marina Sandoval, een senior HR-partner, kwam binnen met een tablet in haar hand en een blik die ongemakkelijk nieuws aankondigde. “Sorry dat ik stoor, maar er is net iets gebeurd waarvan ik dacht dat u het meteen zou willen weten. Het gaat over Ethan Lim.”

De vermelding van Ethans naam riep een levendige herinnering op. Anna had hem bijna twee jaar eerder persoonlijk aangeworven na een indrukwekkende presentatie die hij had gegeven tijdens haar alumni-bezoek aan de Singapore Management University. Ethan viel meteen op, niet alleen omdat hij dezelfde alma mater had als Anna, maar ook vanwege zijn opvallende creativiteit en uitzonderlijke analytische vaardigheden. Hij was enthousiast bij Barton Creek komen werken en werkte op afstand vanuit Boston om zijn vrouw te ondersteunen bij haar MD/PhD-programma aan Tufts. De eerste beoordelingen van zijn manager waren uitstekend. Anna was trots dat ze zo’n veelbelovend talent bij het bedrijf had binnengehaald.

“Ethan?” vroeg ze verbaasd. “Het laatste wat ik hoorde was dat hij het uitstekend deed. Is er iets veranderd?”

Marina knikte en keek naar haar aantekeningen. “Zijn nieuwe manager, Tyler Nelson, heeft hem vorige week op een prestatieverbeteringsplan geplaatst.”

“Een PIP?” Anna trok een grimas. Tyler was een getalenteerde ingenieur uit Austin die een paar maanden eerder op basis van zijn technische prestaties was gepromoveerd tot manager. Het was zijn eerste leidinggevende functie en deze abrupte stap deed alarmbellen rinkelen. “Dat is zorgwekkend,” zei Anna. “Weten we wat de aanleiding was?”

Marina schudde haar hoofd. “Het is nog niet helemaal duidelijk, maar Tyler lijkt te denken dat Ethans prestaties aanzienlijk zijn achteruitgegaan. Gemiste deadlines, kwaliteitsproblemen, gebrek aan reactievermogen – althans volgens zijn documentatie.”

Kwetsbare moreel

Anna’s gedachten gingen tekeer. Het bedrijf had het PIP iets meer dan een jaar geleden geïntroduceerd. Alle nieuwe managers hadden een training gevolgd over wanneer en hoe ze het moesten gebruiken, en zij had een bedrijfswebinar over dit onderwerp georganiseerd. Hoewel PIP’s bedoeld waren om werknemers in moeilijkheden te helpen weer op de rails te komen, konden ze in de praktijk worden gebruikt als bot instrument om mensen de deur uit te werken – vooral door onervaren of onder druk staande bazen.

“Marina, ik wil me niet met de details bemoeien en me in deze zaak mengen, maar ik maak me zorgen”, zei ze.

“We hebben recentelijk veel individuele medewerkers gepromoveerd naar managementfuncties, vooral na de reorganisatie. En ik vraag me af of we hen in staat hebben gesteld om te slagen. Kun je voor mij een audit uitvoeren van de PIP-resultaten? Gezien het huidige kwetsbare moreel kunnen we ons geen verdere schade veroorloven.”

Toen Marina wegging, voelde Anna een knoop in haar maag. Had ze managers een systeem gegeven dat ze niet begrepen en niet effectief konden gebruiken?

Een PIP-succespercentage van 15%

Een week later stond Anna aan het hoofd van de vergadertafel van de directie, met in haar hand een tablet waarop de resultaten van de audit te zien waren. CEO James Callahan en algemeen juridisch adviseur Sophia Greene zaten te wachten op haar samenvatting. “Bedankt dat jullie hiervoor tijd hebben vrijgemaakt”, begon Anna, terwijl ze op de knop klikte om haar presentatie te starten. Op de eerste dia stond één enkele metriek in vetgedrukte rode letters: 15%. “Dat is ons PIP-succespercentage”, vervolgde Anna. “Van alle werknemers die het afgelopen jaar een prestatieverbeteringsplan hebben gekregen, heeft slechts 15% dit voltooid en is vandaag de dag nog steeds een productief teamlid.”

James schoof op zijn stoel. “En de andere 85%?”

“Dat is waar het interessant wordt”, zei Anna, terwijl ze naar de volgende dia ging, waarop een uitsplitsing van de resultaten te zien was. “Ongeveer 60% wordt aan het einde van hun PIP-periode ontslagen. Maar dit is wat mijn aandacht trok: bijna 25% gaat binnen enkele weken na aanvang van het PIP met ziekteverlof.”

“Ziekteverlof?” vroeg Sophia.

“Voornamelijk stressgerelateerd”, antwoordde Anna. “En er is een patroon: deze mensen komen zelden terug. We vermoeden dat ze het systeem misbruiken. We hebben hele Reddit-forums ontdekt over hoe je beschermd ziekteverlof kunt gebruiken om een nieuwe baan te zoeken. Het lijkt erop dat we sommigen van hen in feite betalen om elders werk te zoeken.“ Anna liet de ontdekking even bezinken. ”Zelfs van de 15% die het PIP-programma doorloopt, verlaat 40% het bedrijf binnen een jaar.

Medewerkers zien PIP’s als ontslagmechanisme

James stak defensief zijn hand op. “Nou, we hebben tijdens de pandemie wel snel meer mensen aangenomen,” zei hij. “Misschien hebben we een aantal mensen aangenomen die nooit op lange termijn bij ons zouden passen. Het PIP doet misschien gewoon wat het moet doen: slecht presterende medewerkers eruit filteren.”

“Misschien”, zei Anna. “Maar een personeelsverloop van deze omvang is extreem kostbaar.” Ze klikte naar een dia met onderzoek uit de sector. “Volgens gegevens van SHRM variëren de kosten van personeelsverloop doorgaans van 50% tot 200% van iemands salaris, afhankelijk van de functie. Voor een software-engineer die 180.000 dollar verdient, hebben we te maken met 90.000 tot 360.000 dollar aan vervangingskosten – werving, inwerken, verloren productiviteit, kennisoverdracht.“ Ze keek James aan. ”Elke keer dat we een PIP verkeerd gebruiken, verliezen we talent en geld.”

“Ik begrijp wat je bedoelt”, onderbrak Sophia haar, “maar laten we de juridische grondgedachte achter PIP’s niet vergeten. Rechtszaken wegens onrechtmatig ontslag kosten gemiddeld ongeveer 130.000 dollar om te schikken, en als een zaak voor de rechter komt, kunnen de kosten oplopen tot meer dan een kwart miljoen dollar. Er is dus een financieel voordeel dat niet in die cijfers tot uiting komt. Een PIP biedt ons het papieren bewijs dat we nodig hebben om onszelf te beschermen.”

“Ik ben het ermee eens dat dat belangrijk is”, zei Anna. “Maar we hebben PIP’s geïntroduceerd als een ondersteunend programma – om talent te rehabiliteren, om te scholen en te behouden. Medewerkers zijn nog steeds van slag door de sluiting van kantoren en ik ben bang dat ze PIP’s zien als niet meer dan een ontslagmechanisme. Ik denk dat we moeten overwegen om ze te hervormen tot iets dat echt bijdraagt aan ontwikkeling, mogelijk met betere training of zelfs prikkels voor managers om ze op een positieve manier te gebruiken. Met uw toestemming wil ik daar tijdens onze volgende vergadering een plan voor presenteren.”

James pauzeerde even voordat hij antwoordde. “Ik begrijp wat je bedoelt, Anna. Maar ons budget is krap. Door de inflatie, invoerheffingen en eisen van investeerders hebben we niet veel ruimte voor nieuwe initiatieven. We zijn ook van plan om tegen het einde van het vierde kwartaal een bedrijf in Letland over te nemen als onderdeel van onze internationale expansie. Hun arbeidswetgeving is veel strenger dan de onze: voor ontslagen is uitgebreide documentatie en motivering vereist. Kan dit project dus wachten?”

James stond op en sloot de vergadering af. “Breng me bewijs, Anna – bewijs dat het hervormen van het PIP daadwerkelijk het personeelsbehoud zal verbeteren zonder onze juridische positie in gevaar te brengen.”

Voortdurende controle en gebrek aan begeleiding

Anna keek naar de gezichten in een van de vergaderruimtes van Barton Creek. De werknemers die voor haar zaten, hadden onlangs deelgenomen aan het PIP-programma van het bedrijf of waren daar momenteel aan ingeschreven. Anna had hen om openhartige feedback gevraagd en hen verzekerd dat deze vertrouwelijk zou blijven. Toch was de spanning voelbaar.

Na Anna’s introductie stak Alex, een UX-ontwerper van in de twintig, voorzichtig haar hand op. “Eerlijk gezegd voelt het vreselijk om in een PIP te zitten”, zei ze. “Mensen zeggen misschien niets tegen je, maar het is duidelijk dat ze het weten. Ik voel me geïsoleerd, alsof ik een schandvlek draag.”

Vanessa, een softwareontwikkelaar die bekend staat om haar directheid, nam vervolgens het woord. “Het PIP is duidelijk een manier van mijn baas om van me af te komen zonder me te ontslaan. De doelen zijn onhaalbaar en ik voel me onder druk gezet om ontslag te nemen. Er is zoveel druk om mijn dagelijkse productiviteit bij te houden en te rapporteren dat ik mentaal geen ruimte meer heb voor creatief denken dat het bedrijf daadwerkelijk vooruit zou kunnen helpen.”

David, een projectmanager die onlangs zijn PIP had afgerond, nam het woord. “Voor mij heeft het PIP de verwachtingen wel duidelijk gemaakt”, zei hij. “Ik dacht dat ik goed presteerde, dus het was een schok om eraan te worden onderworpen, maar misschien was dat wel nodig. Wat me stoorde, was de voortdurende controle en documentatie in plaats van daadwerkelijke ondersteuning. Als ik begeleiding had gehad, had dat misschien echt geholpen. Maar het voelde alsof mijn manager een vast programma volgde.”

Stap in de goede richting

Verschillende anderen knikten instemmend. Anna bedankte iedereen voor hun openhartigheid. Terwijl de medewerkers zich verspreidden, dacht ze na over de gesprekken die ze eerder die week met verschillende managers had gehad. Hun standpunten waren gemengd, maar verhelderend. Sommigen vonden de PIP’s een goed hulpmiddel om prestatieverbeteringen te stimuleren en uiteindelijk werknemers die zelfs met hulp niet op snelheid konden komen, te ontslaan, maar anderen uitten hun frustratie over het gebrek aan training of onduidelijke richtlijnen en gaven toe dat ze zich vaak niet gesteund voelden of niet goed wisten hoe ze het systeem effectief konden gebruiken.

Eén opmerking bleef haar bij. Die kwam van Emily, een ervaren manager die een provocerend punt naar voren bracht, geïnspireerd door een artikel dat ze had gelezen over de ‘keeper test’ van Netflix. Zoals ze aan Anna uitlegde, houdt dit in dat bazen zich regelmatig afvragen: “Als deze werknemer me morgen zou vertellen dat hij of zij weggaat, zou ik dan hard vechten om hem of haar te behouden?” Als het antwoord nee is, wordt de werknemer ontslagen met een royale ontslagvergoeding. Emily stelde voor dat Barton Creek, gezien de herstructurering, zou kunnen overwegen om managers de bevoegdheid te geven om dezelfde aanpak te volgen. “We kunnen het ons niet veroorloven om achterblijvers te behouden”, zei ze. “Op dit moment hebben we de neiging om mensen te lang aan te houden, zelfs als het duidelijk is dat ze niet passen. Vóór het PIP zocht ik druk werk voor hen en hoopte ik dat ze naar een andere afdeling zouden willen overstappen of zouden vertrekken. Het PIP is dus in ieder geval een stap in de goede richting. Maar ik denk dat we nog sneller en daadkrachtiger kunnen optreden.”

Toen Anna die avond de parkeerplaats van het bedrijf afreed, spookten de verschillende reacties door haar hoofd. Aan de ene kant vroeg ze zich af of de overstap naar een systeem van plotselinge ontslagen humaner was.

Transformeren van het PIP, of niet?

Maar haar intuïtie, gevormd door persoonlijke ervaring, neigde naar hervorming van het PIP: het transformeren van een punitief, door angst gedreven systeem naar een transparant, op mentorschap gebaseerd systeem.

Jaren geleden, in haar tweede baan na haar studie, had Anna zelf moeite gehad en was ze bijna gestopt vanwege het impostorsyndroom. Een empathische manager kwam tussenbeide, bood begeleiding en zachte aanmoediging en veranderde uiteindelijk het verloop van Anna’s carrière. Kon het PIP van Barton Creek worden omgevormd tot iets dat op dezelfde manier ondersteuning bood?

Praktische zorgen bleven haar dwarszitten. Het herpositioneren en opnieuw lanceren van het PIP zou kostbaar zijn – het zou aanzienlijke middelen en training vereisen voor managers die al overbelast waren, en mogelijk wrok creëren bij mensen die moe waren van de herstructureringsmoeheid. Anna wist dat ze onlangs veel politiek kapitaal had verspeeld en dat extra weerstand van senior leiders onvermijdelijk leek. En natuurlijk klonken de woorden van haar CEO nog in haar oren. Hoe kon ze bewijzen dat het systeem niet werkte en aandacht nodig had, te midden van alle concurrerende belangen op zijn bureau? Was het, gezien de organisatorische kosten en interne weerstand, realistisch om het PIP-systeem te transformeren? Of was het beter om het te laten zoals het was?

Toen ze haar oprit opreed, voelde Anna zich nog geen stap dichter bij het antwoord.

De experts reageren: Moet Anna Chen proberen het PIP te hervormen of het ongemoeid laten?

Angela Geffre is hoofd human capital bij GrowthCurve Capital

“Anna moet het PIP grondig herzien – de intentie ervan behouden, maar de structuur ervan herbouwen – in plaats van het af te schaffen of het voort te laten slepen. De cijfers die ze heeft gedeeld, zijn ondubbelzinnig: een ‘reddingspercentage’ van 15% geeft aan dat het PIP-programma noch talent rehabiliteert, noch het bedrijf beschermt.

Ten eerste moet Anna bewijzen dat het PIP-programma in zijn huidige vorm niet alleen bedoeld is om slecht presterende werknemers uit het bedrijf te verwijderen. Om dit te doen, kan ze een programma implementeren waarbij nieuwe werknemers beginnen met een proeftijd van 90 dagen, die in de arbeidsovereenkomst wordt vastgelegd. Als niet aan de basisverwachtingen wordt voldaan, vertrekt de persoon snel en netjes. Wanneer de prestaties van een vaste werknemer daarentegen beginnen te dalen, kan de persoon een prestatieherstelplan van 90 dagen aangaan dat samen met de manager wordt opgesteld. Als er na die periode geen verbetering is, wordt de werknemer ontslagen. Als dat wel het geval is, gaat de persoon over naar een programma van zes maanden en vervolgens van twaalf maanden.

Ten tweede, omdat elk PIP-proces als wapen kan worden gebruikt, moet Anna ook managers in de gaten houden, maar niet door over hun schouder mee te kijken. In plaats daarvan moet elke baas een scorekaart krijgen met daarop de promotie- en retentiepercentages van zijn teamleden en de resultaten van een halfjaarlijkse enquête waarin werknemers wordt gevraagd of hun leidinggevende hen helpt om zich te verbeteren.

Een gunstigheidscijfer van minder dan 70% zou aanleiding moeten zijn voor coaching of een mogelijke herplaatsing in een individuele functie.

Framen als een productiviteitstool

Anna moet managers eraan herinneren dat hun belangrijkste doel is om werknemers succesvol te maken, niet om compliance-vakjes aan te vinken. Ze kan het monitoringprogramma framen als een productiviteitstool en laten zien hoe het in hun belang is om ermee aan de slag te gaan.

En hoewel ze niet moet micromanagen, moet Anna meer te weten komen over de situatie van Ethan, omdat een sterk verhaal haar met bewijzen onderbouwde argumenten overtuigender kan maken. In haar gesprek met de CEO kan ze met dat laatste beginnen: Als de hervorming het succespercentage van het PIP van 15% naar bijvoorbeeld 40% verhoogt en het succes van de eerstejaars aanwervingen van bijvoorbeeld 50% naar 85% verbetert, zullen de besparingen de implementatiekosten ruimschoots compenseren. Vervolgens kan ze de menselijke impact van het systeem aantonen door te laten zien hoe een eens zo veelbelovende topmedewerker wordt weggewerkt, en door te schetsen welke waarde Ethan zou kunnen toevoegen als hij beter zou worden aangestuurd.

Het is de taak van de CHRO om patronen aan het licht te brengen, normen vast te stellen en programma’s te ontwerpen en uit te rollen. Anna kan Ethan nog steeds kwijtraken, maar als het vernieuwde kader voorkomt dat nog eens tien werknemers zoals hij door de mazen van het net glippen, komt de organisatie er sterker uit.”

Chris Yeh is auteur en durfkapitalist bij Blitzscaling Ventures. Hij is coauteur, samen met Reid Hoffman, van Blitzscaling, en coauteur, samen met Reid Hoffman en Ben Casnocha, van de New York Times-bestseller The Alliance

“Het PIP bij Barton Creek Technologies is fundamenteel mislukt. In plaats van tijd, moeite en schaars politiek kapitaal te verspillen aan pogingen om het programma te hervormen of een nieuwe naam te geven, zou Anna de reikwijdte ervan moeten beperken, zodat het voorbehouden blijft aan werknemers waarvan managers vrijwel zeker zijn dat ze uiteindelijk zullen worden ontslagen. Ze kan zich dan concentreren op het ontwikkelen van een apart bijscholings- en mentorprogramma om andere teamleden te helpen hun prestaties en waarde voor het bedrijf te verbeteren.

De uitdaging waar het PIP bij Barton Creek voor staat, is helaas typisch: vanwege tegenstrijdige en conflicterende doelstellingen mislukken deze programma’s in de praktijk vaak. Voor Anna is het doel van het PIP ontwikkelingsgericht, namelijk om werknemers te rehabiliteren, om te scholen en te behouden. Maar het is niet duidelijk of anderen in het bedrijf het met haar eens zijn. Sophia, de algemeen juridisch adviseur, stelt dat Barton Creek het systeem heeft ingevoerd om het bedrijf te beschermen tegen rechtszaken wegens onrechtmatig ontslag. Voor haar is het een defensieve en kostenbesparende maatregel. James, de CEO, is daarentegen van mening dat het programma bedoeld is om ‘echte onderpresteerders’ eruit te filteren.

Dit zijn de drie senior managers met de grootste zeggenschap en controle over het personeel, en ze kunnen het niet eens worden over het primaire doel van PIP’s.

Laatste kans voor onderpresteerders

Door van hen te verwachten dat ze werknemers behouden, het bedrijf beschermen tegen juridische aansprakelijkheid en slecht presterende werknemers verwijderen, zorgt dit managementteam ervoor dat het programma, en elke manager en werknemer die erbij betrokken is, zal mislukken.

Anna heeft persoonlijke en filosofische redenen om hervormingen voor PIP’s na te streven, maar ze heeft geen bewijs dat veranderingen zullen werken zoals ze wil. Zelfs als ze individuele onderdelen zou kunnen aanpassen, is het te laat om de (uiterst accurate) perceptie van werknemers dat het programma een weg naar ontslag is, te veranderen.

In plaats daarvan zou Anna deze onuitgesproken percepties expliciet moeten maken. Werknemers zouden alleen in PIP’s moeten worden geplaatst als managers voor 90% of meer zeker zijn dat ze niet geschikt zijn voor het bedrijf. Het systeem moet geen algemeen retentie- of mentorprogramma zijn, maar een laatste kans voor onderpresteerders die echt waardevolle medewerkers willen worden.

Anna kan dan haar energie richten op bijscholings- en omscholingsprogramma’s in plaats van rehabilitatieprogramma’s. De beste bedrijven wachten niet tot mensen in de problemen komen voordat ze ondersteuning bieden. Ze bieden die proactief aan iedereen aan, en vooral aan goed presterende medewerkers. Dit verbetert niet alleen de productiviteit en het behoud van personeel, maar maakt hen ook tot een aantrekkelijke werkgever voor toptalent.”

De fictieve casestudies van HBR presenteren problemen waarmee leiders in echte bedrijven worden geconfronteerd en bieden oplossingen van experts. Deze is gebaseerd op de casestudy van de Singapore Management University “When a Dream Job Turns Sour” (casus nr. SMU-25-0008), door Devasheesh P. Bhave en Cheah Sin Mei.