Chris Van Steenbergen (CHRO Heineken): Bedrijven hebben zich de afgelopen tien jaar te veel op processen gericht
Chris Van Steenbergen, de CHRO van Heineken International, ziet dat zijn vakgebied serieuze aandacht krijgt in de boardroom: "De top van ons bedrijf is zich ervan doordrongen dat het selecteren en ontwikkelen van de juiste mensen DE sleutel is tot "sustainable" succes in een erg competitieve markt , zowel globaal als lokaal".
Twee jaar geleden ging Heineken op zoek naar een nieuwe Chief HR Officer. Deze zoektocht eindigde bij Chris Van Steenbergen, op dat ogenblik werkzaam bij Royal DSM. “Tijdens het eerste gesprek met Jean-Franҫois van Boxmeer (CEO Heineken – red.), was er meteen een “persoonlijke klik” en bleek dat onze visie op hoe je succesvol kunt zijn in de wereld van consumentengoederen goed op elkaar aansloot. Een persoonlijke klik tussen CEO en CHRO is erg belangrijk.”
Een doorslaggevende factor voor Heineken om voor Van Steenbergen te kiezen lag in zijn brede businessachtergrond. “Ik kom niet puur vanuit de HR-functie, maar heb in mijn carrière een aantal operationele businessfuncties vervuld. De business-strategie bepaalt het HR-beleid. Ik geloof er sterk in dat je als HR-professional heel goed de business moet doorgronden. Je moet inzien hoe en waar waarde voor de onderneming wordt gecreëerd. Zonder goede businesskennis kun je geen goede HR-professional zijn.”
Ingrijpende herstructurering
Slechts een half jaar na Van Steenbergens aantreden, werd onder zijn begeleiding een ingrijpende herstructurering in de centrale en regionale organisaties doorgevoerd. Het doel was om het bedrijf sneller en wendbaarder te maken met kortere en simpelere beslissingslijnen ter ondersteuning van het succes van de vele lokale Heineken Operating Companies. Daarnaast werd er ook een aantal wijzigingen aan de top doorgevoerd.
“Freedom within a framework” is het uitgangspunt bji Heineken, zegt CHRO Chris van Steenbergen
“Een bedrijf moet continu monitoren of de organisatie optimaal is ingericht voor het bereiken van zijn doelstellingen en het implementeren van de strategie. De wereld rond ons verandert snel en voortdurend moet je je als bedrijf aanpassen. Heineken was door een aantal grote acquisities sterk gegroeid, wat ook leidde tot een groei van het aantal corporate en regionale functies. Maar bier blijft desondanks voornamelijk een lokale business. We hebben natuurlijk Heinekenbier als echt mondiaal merk, maar we zijn in heel veel landen wereldwijd actief en een erg groot deel van onze business is gebaseerd op lokale merken die door lokale consumenten sterk gewaardeerd worden. Het is daarom cruciaal om snel in te spelen op lokale marktomstandigheden en opportuniteiten. Onze processen en werkwijzen moeten daarop zijn afgestemd en we hebben dan ook een aantal van die processen gestroomlijnd en dubbel werk geëlimineerd.”
Uiteenlopende culturen
Natuurlijk moet dit alles binnen bepaalde duidelijke kaders en richtlijnen gebeuren. “Freedom within a framework” is hierbij ons uitgangspunt. Zo is er een uniforme merkpositionering voor het merk Heineken en niet twintig verschillende positioneringen. En natuurlijk is het noodzakelijk dat een mondiaal opererend bedrijf een paar belangrijke grondwaarden als uitgangspunt zijn die voor iedereen gelden: kwaliteit, respect, trots op onze merken en “enjoyment of life”. Kwaliteit is een containerbegrip, maar het houdt onder meer in dat iedereen in het bedrijf zich inzet voor de kwaliteit van onze producten, merken en klantenservice. Heineken is een premiummerk. Alles wat we doen moet dat uitstralen, ook onze mensen.
Zijn deze grondwaarden aanwezig bij alle bijna 73,000 werknemers in het bedrijf in de meer dan 70 landen? “Dat denk ik wel, maar ik denk niet dat we één uniforme cultuur hebben. We zijn als bedrijf sterk organisch gegroeid maar hebben in de laatste 10 jaar flink wat acquisities gedaan van verschillende bedrijven met uiteenlopende merken. Deze bedrijven hebben ook sterk uiteenlopende culturen. Vandaag staat het bekende Heinekenbier voor ongeveer 15 % van onze volumes. Dat betekent dat 85 % van andere merken komt. Om van al die merken en markten in één klap één cultuur te smeden is ondoenlijk. Maar, er is wel degelijk een Heinekengevoel dat zich haast laat omschrijven als een familiegevoel. Ik beschouw trots en leiderschap, naast onze grondwaarden, als onze verbindende factoren zijn.
“De belangrijkste toegevoegde waarde van HR zit in de juiste mensen op de juiste plaats zetten”
Voor Van Steenbergen is goed leiderschap in deze uitdagende tijden een van de belangrijkste dingen om te kunnen groeien en de juiste strategische keuzes te maken.En hier heeft de HR-functie natuurlijk een cruciale rol te vervullen. “Ik zit hier nu bijna twee jaar en ik kan wel zeggen dat we echt wel heel grondig bezig zijn met het leiderschap voor vandaag en voor de toekomst. Ons “Executive Team” besteedt veel tijd aan het selecteren, ontwikkelen en motiveren van de juiste leadership teams. Ik denk dat ik daartoe ook mijn steentje heb bijgedragen om die focus te versterken.
Nauwe focus op processen
Natuurlijk gebeurt dit via duidelijke, geharmoniseerde processen. De processen zijn echter niet het belangrijkste. De doorlopende communicatie tussen leiders en medewerkers en de beslissingen die daar uit voortvloeien zijn het belangrijkst. Persoonlijk vind ik dat HR bij de meeste bedrijven, ook Heineken, de laatste 10 jaar soms te veel was gericht op processen, tools en IT-systemen. Terwijl de mens toch centraal moet blijven staan! Het is evident dat transactionele processen belangrijk zijn; mensen moeten correct en op tijd betaald worden. Maar de belangrijkste toegevoegde waarde van HR zit in juiste mensen op de juiste plaatsen, leiderschap, cultuur en organisatieontwikkeling om in de toekomst succesvol te zijn en blijven.
Natuurlijk gebeurt dit via duidelijke, geharmoniseerde processen. De processen zijn echter niet het belangrijkste. De doorlopende communicatie tussen leiders en medewerkers en de beslissingen die daar uit voortvloeien zijn het belangrijkst. Persoonlijk vind ik dat HR bij de meeste bedrijven, ook Heineken, de laatste 10 jaar soms te veel was gericht op processen, tools en IT-systemen. Terwijl de mens toch centraal moet blijven staan! Het is evident dat transactionele processen belangrijk zijn; mensen moeten correct en op tijd betaald worden. Maar de belangrijkste toegevoegde waarde van HR zit in juiste mensen op de juiste plaatsen, leiderschap, cultuur en organisatieontwikkeling om in de toekomst succesvol te zijn en blijven.
Een internationale mindset is een van de belangrijkste eigenschappen die iedere decision maker van het Nederlandse bierconglomeraat moet hebben. “De mensen die aan de touwtjes trekken van een mondiale organisatie moeten begrijpen wat er in de wereld speelt en dienen internationale ervaring te hebben.” Dat betekent volgens Van Steenbergen niet dat het bestuur van bovenaf een strikt regime dient op te leggen aan de rest van de organisatie maar wel dat de topmensen op de hoogte moeten zijn van de ontwikkelingen die belangrijk zijn voor de gehele bierindustrie en Heineken in het bijzonder. Een intellectuele en culturele “curiosity” is erg belangrijk en dat impliceert een oprechte interesse in mensen.
“Om bij Heineken aan de top te komen is het daarom een vereiste dat je ervaring hebt opgedaan in het buitenland”, legt Van Steenbergen uit. “Wij zijn een internationale organisatie en die moet geleid worden door mensen met een internationale mindset. Dat wij in zoveel landen operaties hebben heeft als voordeel dat we onze talenten in verschillende landen, in verschillende regio’s kunnen laten rouleren voor de nodige ervaring. Ervaring in “emerging markets” is daarbij erg belangrijk.”
Wel vindt hij dat, naar de toekomst toe, het management van HEINEKEN en zijn dochterondernemingen nog iets te West Europees is. “We moeten blijven werken aan de juiste mate van diversiteit. Wij zien erg veel groeimogelijkheden in onder meer Afrika, Azië, Brazilië en Mexico. We moeten ervoor zorgen dat we lokale leiders aantrekken, ontwikkelen en kansen geven. Ook op het gebied van genderdiversiteit kunnen we zeker nog beter.”
De uitdagingen voor een globaal bedrijf als Heineken zijn groot. Van Steenbergen : “We leven in een volatiele wereld. Het Midden-Oosten, de teruglopende groei van China, lage grondstofprijzen die impact hebben op opkomende markten, lage groei en inflatie in Europa. Daar komt de verdere consolidatie in de bierindustrie met de fusie tussen AB InBev en SABMiller en de toenemende populariteit van microbrouwerijen bij. Het zijn allemaal uitdagingen, maar ook kansen voor een bedrijf als het onze. Met het juiste leiderschap en het juiste, diverse talent zullen we blijven floreren. En daar moeten wij als HR-functie onze toegevoegde waarde tonen. HR moet meedenken met de business en op die manier met de juiste initiatieven meewerken aan het vorm geven van de strategie van het bedrijf.