Daniëlle van Alewijn, CHRO Swapfiets: “Employee engagement is de motor van de organisatie, het kompas waarop we varen.”

Toen zij binnenkwam functioneerde alles wel ‘organisch’, maar een gestructureerde HR-afdeling was er niet. “Zo’n beetje alles moest gedaan worden. Een functiehuis, een salarishuis, het beschrijven van rollen, het herzien van de cultuurwaarden en een leiderschapsrecept.”

“Bij een corporate heb je allerlei experts om je heen, dat was hier niet. Ik moest alles aanraken.”

Ook rezen vragen als: ‘Hoe gaan we met learning om en hoe toekomstbestendig zijn onze systemen’. Ze stond ineens vaak met haar ‘poten in de klei’. “Bij een corporate heb je allerlei experts om je heen, dat was hier niet. Ik moest alles aanraken. Dat is hartstikke leuk, en soms ook even taai.”

Coronapandemie

Het is de switch van een corporate- naar een scale-up leven. Welgeteld twee maanden kreeg ze om goed om zich heen te kijken, voordat de coronapandemie uitbrak. Het gaf haar de mogelijkheid om de vier landen te bezoeken waar Swapfiets al actief was, met het concept van een fietsabonnement voor een maandelijks bedrag, inclusief onderhoud.

Zo’n tien jaar geleden begonnen drie Delftse studenten met het aanbieden van fietsabonnementen met gerepareerde fietsen die ze op Marktplaats hadden gekocht. Het sloeg aan, werd in 2014 een start-up en is intussen een multinational met meer dan vijftig locaties en vijfentwintig werkplaatsen in acht landen.

Tijdens de pandemie breidde het bedrijf zelfs uit naar negen landen. Het aantal medewerkers verdubbelde sinds het aantreden van Van Alewijn bijna, naar 1350 momenteel. Het portfolio van omafietsen is uitgebreid met allerlei, veelal elektrische, fietsen. “Studenten zijn nog steeds een belangrijke klantengroep.”

Leiderschapsrol

Ze moest als HR-verantwoordelijke systeemkeuzes maken en dan ‘door de modder heen om afscheid te nemen van andere processen’. Jonge managers moesten worden bijgespijkerd in hun nieuwe rol. Sommigen waren met het bedrijf meegegroeid naar hun leidinggevende functie. En in sommige gevallen ontbrak het leiderschap.

“Managers moeten de richting uitzetten en medewerkers motiveren. En niet alleen bezig zijn met groei, groei, groei”

“Mijn boodschap was dat het belangrijk was te werken aan leiderschap. Dat managers de richting uitzetten en medewerkers motiveren. En niet alleen bezig zijn met groei, groei, groei.”

En soms blijkt die persoon toch niet geschikt als leidinggevende. “Dan voeren we het eerlijke gesprek, en dat verloopt dan ook goed. Sommigen vinden zo’n leidersrol ook niet prettig en maken een andere keuze. Anderen vinden het juist wel leuk en zijn capabel om met de organisatie mee te groeien.”

Talentreviews

Ze put ook uit haar ervaring die ze bij FrieslandCampina opdeed. Zo heeft ze een talentreview-programma geïntroduceerd. “Daarmee brengen we goed in kaart welk talent we in huis hebben, wie meegroeit en wie dat minder doet en we bespreken welke acties we meenemen als leiderschapsteam. Eenmaal per halfjaar is dat echt nodig. De organisatie ontwikkelt zich zo snel dat we steeds moeten nadenken welke capaciteiten we in huis hebben en welke we nog nodig hebben. Het is eigenlijk bijna een continuproces.”

Vanwege die stormachtige ontwikkeling wordt ook de betrokkenheid van het personeel elk kwartaal gemeten. Hoe zit het met de energie? “We moeten frequent de vinger aan de pols houden. Employee engagement is de motor van de organisatie en het kompas waarop we varen.”

Wat betreft de employee-engagementscore is er nog werk aan de winkel, stelt Daniëlle van Alewijn vast. “We zitten nu rond de 7, dat moet een dikke 7,5 worden. Alle ingrediënten hebben we daarvoor in huis.”

“De afgelopen verliesgevende jaren zijn er veel investeringen in andere landen gedaan, dat zijn we nu aan het ombuigen naar winstgevendheid”

Het pad naar winstgevendheid brengt soms een dilemma met zich mee, en beïnvloedt de medewerkersbetrokkenheid. “We moeten efficiënter worden en vragen de medewerkers meer te doen, slimmer te werken. Aan de andere kant willen we ook die scale-up cultuur en mentaliteit behouden. We willen meer fietsen repareren, maar wel met een glimlach.”

Ombuigen naar winstgevendheid

Het behouden van de cultuur die bij een scale-up hoort, vraagt ook om ‘voor niet elk wissewasje beleid te willen maken’. Overigens begint het eindstadium van ‘scale-up’ wel te naderen voor Swapfiets. “We zijn hard gegroeid en hebben nu gekozen voor winstgevende groei. Ik vind ons eigenlijk al een volwaardig bedrijf, met allerlei expertises en disciplines.”

Van winstgevendheid is tot dusverre geen sprake geweest. Jaarlijks boekt het bedrijf forse verliezen, vorig jaar rond 29 miljoen euro. Van Alewijn verwacht dat daar de komende jaren verandering in komt.

“We zijn een bedrijf met een langetermijnvisie. De afgelopen verliesgevende jaren zijn er veel investeringen in andere landen gedaan, dat zijn we nu aan het ombuigen naar winstgevendheid. Het plan ligt op koers.”

“De swappers vinden het ook echt een leuke baan, ze hebben er plezier in de stad te veranderen met die blauwe voorbanden”

De medewerkers die horen bij ‘die reis’, hebben wel iets van ondernemingsgeest en een ‘founder mentality’ nodig, merkt ze op. “Maar ‘organisch’, zoals in de beginperiode, gaat het niet meer. We houden tegenwoordig de winst- en verliesrekening goed in de gaten. Dat is heel gezond, maar voelt wel anders.”

Swap-fietscultuur

De focus op winstgevendheid impliceert ook dat er voorlopig niet meer uitgebreid wordt naar andere landen, er valt zelfs een land af. In Milaan kreeg Swapfiets de inwoners niet voldoende op de huurfiets. Zuid-Europa is sowieso cultureel een uitdaging.

Noord-Europa is de markt waar de meeste Swapfiets-abonnementen worden verkocht, met Nederland, Denemarken en Duitsland als hardlopers. Londen gaat ook goed, mede door forse investeringen in de fietsinfrastructuur. En recent werd ze aangenaam verrast in Wenen.

“Heel leuk om te zien hoe de Swapfietscultuur ook daar bruist. De swappers vinden het echt een leuke baan, ze hebben er plezier in de stad te veranderen met die blauwe voorbanden.” Dat laatste is een herkenbaar aspect van de Swapfiets.

“We hebben een familiebedrijf achter ons dat gericht is op de lange termijn en gelooft in wat we doen”

Daniëlle van Alewijn interviewt ook regelmatig zo’n medewerker over diens loopbaan binnen Swapfiets, om het verhaal vervolgens te delen via de interne communicatiekanalen. “Als HR is het belangrijk dat we de juiste data presenteren, zoals over ziekteverzuim en onze footprint. Maar zo’n touchpoint als een verhaal over een medewerkersreis hoort er ook bij, je kunt er mensen mee bereiken. En het wordt heel goed ontvangen.”

Rust door aandeelhouder

Nog geen winst dus, maar van echte druk om dat om te buigen is geen sprake. En dat komt door de benadering van grootaandeelhouder Pon Holding (landelijke importeur en dealer van Volkswagen).

“We hebben een familiebedrijf achter ons dat gericht is op de lange termijn en gelooft in wat we doen. Dat geeft rust, en in zekere zin ook comfort.  Ondanks dat het pad naar winstgevende groei een gezamenlijk doel is, laten ze ons dusdanig los dat we kunnen ondernemen op een manier zoals wij dat willen en waar wij in geloven.”

Swapfiets richt zich op de consument. In het zakelijke deel van de markt nemen bezorgers een prominente plek in. Het bedrijf is nu bezig een e-bike te ontwikkelen, speciaal voor flitsbezorgers.

“Je wilt voorkomen dat je er te laat achter komt dat je mensen nodig hebt op bepaalde locaties”

Diefstal van fietsen is nog steeds een probleem. Veel fietsen verdwijnen daardoor. Swapfiets gaat daarom nu GPS inzetten. “Onze fietsen worden daar nu mee voorzien, waardoor we ze gemakkelijker kunnen terugvinden.”

Korte HR-lijnen

HR is meegegroeid, van de dertien mensen toen Van Alewijn begon, naar 22 nu. Tegenwoordig allemaal opererend vanuit het hoofdkantoor in Amsterdam. “We hadden wel HR-adviseurs in het buitenland, maar nu we allemaal bij elkaar zitten zijn de lijnen korter. We zijn met de verschillende specialismen nu ook beter op elkaar ingespeeld. Het werkt heel goed.”

Regelmatige bezoeken aan de landen waar Swapfiets actief is, vindt ze als gevolg van deze structuur wel belangrijk. “Dat faciliteren we ook. Daarbij brengen we de footprint altijd in kaart. De meeste landen zijn prima met de elektrische auto te doen, vliegen moedigen we niet aan.”

63 nationaliteiten

De HR-afdeling hangt er bepaald niet bij, benadrukt ze. “Ik ben heel blij dat People & Culture zo’n belangrijke positie inneemt binnen de organisatie. We kunnen ook echt wat bieden.”

Als voorbeelden noemt ze het learning curriculum en workforce planning.

“Je wilt voorkomen dat je er te laat achter komt dat je mensen nodig hebt op bepaalde locaties”, zegt ze over het laatste.  Ze doet die planning nog deels handmatig, een tool ervoor is in een ver stadium. Daarmee kan ze het personeelsplan voor de lange termijn fijnslijpen en verankeren in de zogenaamde ‘HR-businessreviews’. “Dat is dan weer een nieuwe halte op mijn reis hier bij Swapfiets.”

“We streven ernaar om een 100 procent circulair fietsabonnement aan te bieden aan onze leden en daarmee steden leefbaar te maken”

De behoefte aan nieuwe medewerkers is voorlopig nog structureel. Fietsenmakers, logistiek medewerkers en swappers (de mensen die de fietsen halen en brengen) met name. Maar ook de ICT-afdeling heeft continu nieuw bloed én expertise nodig, en dat komt vaak van overzee.

“We hebben mensen van 63 nationaliteiten. Nieuwe medewerkers worden getriggered door onze purpose en missie. We streven ernaar om een 100 procent circulair fietsabonnement aan te bieden aan onze leden en daarmee steden leefbaar te maken. Daarom komen mensen bij ons werken.”