Purpose-denken (I): De drie redenen waarom organisaties kiezen voor nieuwe idealen

Door: Esther Overmars

“Creating brighter lives for all”, “Advance life around the world”, “We inspire confidence and empower change”. Zomaar een drietal purpose statements van grote bedrijven. Te weten DSM, Orbia en KPMG. Bedrijven worden steeds idealistischer. Grote commerciële bedrijven laten ons steeds vaker denken, dat ze goed voor de wereld zijn. Maar, hoe oprecht is hun toewijding eigenlijk?

Maas concludeert dat bedrijven veranderen om drie redenen: het moet, het hoort, het loont

Je krijgt daar inzicht in door te kijken naar de onderliggende motieven. Want aan de bereidheid om te veranderen, liggen verschillende drijfveren ten grondslag. Econoom en hoogleraar Karen Maas legt dat heel simpel uit.

Maas concludeert dat bedrijven veranderen om drie redenen. Ze worden gedwongen door regelgeving (het moet), ze geloven intrinsiek in maatschappelijke verantwoordelijkheid (het hoort), of ze zien in dat het financieel gunstig is (het loont).

Veranderen omdat het moet

Sommige bedrijven veranderen niet vrijwillig, maar omdat het wordt opgelegd. De druk van de overheid en regulerende instanties, zoals de ACM, neemt toe (zie deel 3). Zo kan de overheid besluiten dat een bepaalde stof die slecht is voor mens en milieu niet meer gebruikt mag worden, zoals de restrictie van PFAS. Of regelgeving over het gebruik van wegwerp plastic.

Beleid is een belang­rijke motor van verandering. Zeker als dat beleid op internationaal niveau wordt vastgelegd. Zoals de nieuwe Europese meldingsregeling Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD). Die verplicht bedrijven om heel precies te meten en rapporteren wat hun impact op mens en natuur is, tot diep in de keten. Zo wordt heel transparant hoe duurzaam je nou echt onderneemt en is beleid makkelijker af te dwingen. Duurzaam ondernemen is dan geen keuze meer.

Ook de aanpassing van de Corporate Governance Code in 2022 noodzaakt tot verandering. Met de aanpassing zijn bestuurders verantwoordelijk gemaakt voor duurzame lange termijn waardecreatie. Als je als bedrijf onvoldoende inspeelt op de belangen van milieu en maatschappij kun je je ‘license to operate’ verliezen: de acceptatie en ‘toestemming’ van allerlei belanghebbenden om de dingen te doen die je doet.

Volgzaam, niet leidend

Bedrijven die veranderen ‘omdat het moet’ zijn niet intrinsiek, maar extrinsiek gemotiveerd. Hun houding is defensief. Er kan best een mooi geformuleerde purpose zijn en een intentie om te veranderen, maar ze zijn daarin volgzaam, niet leidend. Shell zegt de transitie te maken van oliebedrijf naar energiebedrijf. De purpose luidt: ‘Power progress together with more and cleaner energy solutions’.

Maar de focus van Shell is vooral gedreven door externe factoren. De aandacht voor duurzaamheid is er vooral in reactie op regelgeving, verlangens van klanten en (sommige) aandeelhouders. Hoogleraar en bedrijfskundige Volberda van de UvA noemt zo’n purpose een ‘reactieve purpose’.

Pas als klanten sneller kiezen voor duurzame producten, of de overheid auto’s met een verbrandingsmotor verbiedt, zal Shell de omslag van oliemaatschappij naar energiebedrijf versnellen. Shell verandert ‘omdat het moet’.

Veranderen omdat het hoort

Er zijn ook bedrijven die intrinsiek gericht zijn op ‘goed doen’ en de wereld beter maken vanuit een ethische of altruïstische overtuiging. Vaak zijn ze ook vanuit die missie opgericht. Ze hebben een ‘proactieve purpose’.

Bedrijven die veranderen omdat ze voelen dat dit hun morele plicht is, zijn diep intrinsiek gemotiveerd. Ze streven naar het leveren van een expliciet positieve bijdrage aan de maatschappij en ondernemen vanuit waarden.

Bedrijven met een ‘proactieve purpose’ streven maatschappelijke of duurzame verandering na, omdat ze vinden ‘dat het hoort’

Deze bedrijven nemen een bovenwettelijke verantwoordelijkheid omdat zij vinden dat het hun morele plicht is. Ze handelen niet vanuit angst, dat bijvoorbeeld de overheid of andere stake­holders hen zullen bestraffen, maar vanuit een diepgevoelde overtuiging dat het anders kan. Ze willen bouwen en herstellen.

Sociale ondernemingen zoals Fairphone, Dopper of Tony Chocolonely zijn de bekende voorbeelden. Maar ook in bedrijven die al tientallen jaren (of nog langer) bestaan, zit soms al sinds de oprichting een sterk moreel verantwoordelijkheidsgevoel in het DNA. Je ziet dat bijvoorbeeld bij coöperaties.

Het eigenbelang dient in deze ondernemingen het collectieve belang. Mij valt op dat deze bedrijven vaak niet eens een purpose statement hebben. Iedereen weet waarom ze er doen wat ze doen. Ze streven maatschappelijke of duurzame verandering na, omdat ze vinden en in al hun vezels voelen ‘dat het hoort’.

Veranderen omdat het loont

De meeste bedrijven veranderen volgens Maas vanwege de derde reden: omdat het loont. De kritische buitenwereld voert de druk op. De Edelman Trust Barometer (2023) toont dat ook aan. We willen dat grote bedrijven het voortouw nemen om maatschappelijke vraagstukken op te lossen. We willen weten welke moraal een bedrijf erop nahoudt en hoe het toekomstperspectief eruitziet.

Daarin worden allerlei belangengroepen steeds mondiger. Sociale media brengen dat geluid rechtstreeks de bestuurskamer binnen. Bovendien zijn er tegenwoordig ook meer mogelijkheden om naar de rechter te stappen en vervuilende bedrijven ter verantwoording te roepen. Deze week nog schreef FD dat klimaatzaken de omzet van grote advocatenkantoren stuwen.

Schuivende normen

Die schuivende normen zie je ook terug in ons consumentengedrag. We willen geen vlees uit de bio-industrie. Geen kleding gemaakt door kinderhanden. We zoeken producten en diensten die in lijn zijn met onze waarden. Bedrijven of merken die daaraan voldoen, verdienen onze voorkeur. En dát is goed voor de business.

Werknemers willen graag werken voor een bedrijf dat waardengedreven is en zich committeert aan het nastreven van een purpose

Het maakt je ook aantrekkelijker als werkgever. Want werknemers willen graag werken voor een bedrijf dat waardengedreven is en zich committeert aan het nastreven van een purpose. In een arbeidsmarkt die te maken heeft met grote krapte, loont het dus om purpose-gedreven te zijn. En dat stimuleert bedrijven om stappen te zetten.

Het omgekeerde geldt ook. Niet veranderen loont niet. De waarde van niet-financiële zaken is vandaag vele male groter dan pakweg veertig jaar geleden. Een analyse van Visual Capitalist uit 2020 toont aan dat immateriële activa zoals merkwaarde en reputatie nu tot 90% van de marktwaarde van de S&P 500 uitmaken.

Ter vergelijking: in 1975 was dit percentage nog slechts 17%, wat een significante stijging aangeeft in de waarde die aan immateriële activa wordt gehecht, en benadrukt hoe de rol van merkwaarde en reputatie in de waarde van bedrijven sindsdien sterk is toegenomen.

Normen of waarden?

Ga eens na wat de drijfveren zijn voor jouw organisatie of voor jouw opdrachtgever om te veranderen. Ligt de focus er vooral op het voldoen aan wettelijke normen of aan de schuivende normen in de samenleving? Is er een sterk intrinsiek geloof in maatschappelijke verantwoordelijkheid en handelt men vanuit een morele plichtsbesef? Of is de verandering en de wil om te doen wat moet én wat kan, gedreven door financiële voordelen?

Bron: dit artikel verscheen eerder bij Adformatie