De schaduwzijde van nieuwe organisatiemodellen

Talloze bedrijven verruilen hun oude organisatiemodellen voor een nieuw model rondom lean, agile of zelfsturing. Maar die ontwikkeling heeft een keerzijde.

Dat voor veel bedrijven een nieuw organisatiemodel een goede weg is naar meer flexibiliteit, staat als een paal boven water. Maar bij het invoeren van lean, holocracy of agile - denk aan zelfsturing bij ING of Spotify - lopen bedrijven ook aan tegen de keerzijde van al deze nieuwe organisatiemodellen. 

Bestemmingsloze middenmanager

Bij zo’n ommezwaai blijft een grote laag middenmanagement namelijk bestemmingsloos achter, ziet Ard-Pieter de Man in de praktijk. Deze ontwikkeling is vooral zichtbaar is bij grote banken als ING en ABN Amro, die ontslagronde na ontslagronde doorvoeren. De Man is rector van SIOO, het Interuniversitair Centrum voor Organisatie- en Veranderkunde, en begeleidt organisaties in de transitie naar nieuwe organisatiemodellen.

Veel van deze transities worden gedreven door vernieuwende IT-systemen die directe communicatie tussen medewerkers mogelijk maken. Bovendien geven deze systemen scherp inzicht in waar verbeteringen in bestaande diensten of processen mogelijk zijn.

Weg met het informatiemonopolie

Die ontwikkeling verkleint de rol van middenmanagers in organisaties”, verklaart De Man. “Zij hadden immers jarenlang een informatiemonopolie. Managers wezen taken toe aan medewerkers en monitorden deze taken. Werknemers kunnen dat nu zelf, en dat haalt de regie bij de middenmanagers weg.”

De pijn zit ‘m in veel bedrijven in de begeleiding van dit soort transities. ‘ De implementatie van nieuwe organisatiemodellen wordt vaak niet goed begeleid’, zegt De Man. ‘Weinig van deze nieuwe systemen vinden een nieuwe rol voor deze middenmanagers. En als deze er wel is, is het vaak de vraag of deze manager zo’n nieuwe rol aan kan.”

Coach of interimmer?

De Man kent goede voorbeelden van zorginstellingen die de leidinggevenden na zo’n verandering de nieuwe medewerkers laten coachen. Sommige managers komen wegens hun ervaring in het vakgebied bovendien goed van pas in interne opleidingstrajecten of worden opgenomen in een interim-pool. “Maar de organisatie kan maar een beperkt aantal leidinggevenden kwijt in dit soort rollen. En niet iedereen kan zo’n nieuwe rol bovendien aan”, weet De Man.

Dat betekent niet dat bedrijven deze nieuwe organisatievormen dus maar niet moeten invoeren, stelt De Man. “Ze passen op veel manieren bij deze tijd. Maar het is wel belangrijk ook de nadelen van deze organisatievormen te benoemen en te managen.”

Lees ook: 'Lerende leiders' maken innovatie succesvol

Herscholing van levensbelang

Om deze keerzijde op te vangen is herscholing van deze groep medewerkers van levensbelang. Dat is niet alleen een taak van de individuele werkgever. De Man: “Dit is een maatschappelijk probleem. We moeten allemaal continu blijven leren. Daarin moeten alle Nederlandse werkgevers en werknemers hun verantwoordelijkheid nemen.

Bovendien, als bedrijven niet investeren in deze ontwikkeling, lopen ze op de lange termijn aan tegen een gebrek aan goed geschoold personeel. Organisaties moeten nu betere afspraken maken over opleiding. Zowel binnen de organisatie, als met andere organisaties samen.”