Zo ‘controleert’ Spotify zelfsturend team

Driekwart van de organisaties gelooft dat agile projectmanagement de manier is om de organisatie de komende jaren in beweging te krijgen. Dat bleek deze week uit onderzoek over agile werken van KPMG.

Tegelijkertijd zien deze bedrijven hier ook tegen op. Want het gevoel van controle op deze agile – vaak zelfsturende – teams, dat ziet 40 procent van de onderzochte organisaties als de grootste uitdaging binnen agile projectmanagement.

Beeld: Scott Beale / Laughing Squid

Niet gek: wanneer een organisatie al jaren top-down en hiërarchisch functioneert, is het loslaten van controle bij agile teams vreselijk eng.

Controle over zelfsturende teams

Maar wat zijn de grootste drie uitdagingen bij die controle over zelfsturende teams eigenlijk? Michael Mankins en Eric Garton, beide partner bij het Amerikaanse consultancybureau Bain & Company, omschreven deze challenges in een artikel op Harvard Business Review.   

Want hoe balanceer je tussen autonomie en accountability? Hoe geef je medewerkers autonomie en creëer je ruimte voor innovatie, zonder dat de continuïteit van de organisatie in gevaar komt? En: hoe zorg je dat het werk van zelfsturende teams in lijn is met de organisatiestrategie?

Spotify vond de juiste balans

Een organisatie die hier volgens de auteurs goed in slaagt, is Spotify. De organisatie maakt duidelijke, stevige keuzes in hun organisatiemodel. Daardoor behouden ze genoeg controle of hun zelfsturende teams.

1. Bij spotify stuurt iedereen elkaar bij

De organisatie kent een model van squads, tribes en chapters. Squads zijn kleine, zelfsturende teams die ieder verantwoordelijk zijn voor een klein onderdeel van een product. Meerdere squads zijn rondom een tribe, die op hun beurt toebehoren aan een ‘chapter’. De laatste is een horizontale groep die ten doel heeft om de tribe en squads bij te staan in het ontwikkelen van specifieke competenties, coaching en het bevorderen van kwaliteit. 

Gewoon een Millenial- en tech-vriendelijke omschrijving is van een organogram? Zeker niet. Er is niet één aangewezen leider binnen de squad; zo’n leiderschapsrol wordt informeel en incidenteel bepaald. Doordat via een open feedbacksysteem alle doelen en voortgang van alle medewerkers – dus ook die van de directieleden – zichtbaar zijn, geven medewerkers elkaar feedback en bijsturing. 

Bekijk deze video voor een uitgebreide uitleg van de squad-tribe-chapter organisatiestructuur:

2. Spotify beperkt de collateral damage van mislukkingen

In traditionele organisaties worden routinematige processen en standaarden topdown bepaald en gecommuniceerd. Bij Spotify gaat dat andersom. Best practices worden ‘beneden’ bepaald en bij voldoende draagvlak binnen de squads worden deze werkwijzen of tools als standaard genomen.

Daarnaast is de experimentele leercultuur van Spotify een bepalend item. Experimenten én mislukkingen zijn een belangrijk onderdeel van het innovatieproces. De architectuur van de organisatie is op veel plekken ontkoppeld, zodat bij de mislukking van een experiment of product de ‘collateral damage’ beperkt blijft.

3. Spotify doordrenkt medewerkers van haar strategie en visie

Een van de belangrijkste succesfactoren van Spotify is dat ze haar medewerkers doordrenkt van kennis over de organisatiestrategie, haar doelen en de productstrategieën. Een gevleugeld gezegde binnen Spotify is niet voor niets “aligment enables autonomy – the greater the alignment, the more autonomy you can grant”.

Het leiderschapsmodel binnen de Zweedse streamingdienst is hier volledig op gericht. Alleen zo krijgen de zelfsturende teams een stevig kader mee waarin ze hun autonomie volledig kunnen benutten.

Keuzes maken

Natuurlijk: niet al deze practices gaan voor andere bedrijven op. Maar, zo zeggen Mankins en Garton, het gaat erom de juiste keuzes te maken in het organisatiemodel en de cultuur. Alleen zo kunnen organisaties de grootste drie uitdagingen tackelen. (Bron: HBR.org)