Functieprofiel? Schrijven medewerkers zelf

De kip en het ei. De functie en de persoon. Wat komt eerst? In het gros van de bedrijven is de functieomschrijving nog steeds leidend. Zonde. Want de baan om de medewerker heen bouwen – en de persoon daarbij sterk bij te betrekken – is de ultieme vorm van talentmanagement.

De betrokkenheid van een medewerker bij zijn baan is immers stukken groter wanneer hij taken doet die op zijn talenten en passies aansluiten. 

Hoe dan?

Maar hoe breng je zoiets in praktijk? Dat is een tweede, veel moeilijkere stap. Want hoe zorg je als leider dat medewerkers een gebalanceerde baan ‘samenstellen’. Een functie waarin passies en talenten worden meegenomen, maar die tegelijkertijd niet alle vervelende taken afschuift naar collega’s, en waar ook de organisatie van profiteert? 

Vivek Bapat doet dit als SVP en Head of Marketing and Communications Strategy bij softwareleverancier SAP. In zijn artikel op Harvard Business Review geeft hij een aantal handvaten. 

Niet iedereen is geschikt

Allereerst: welke medewerkers zijn hiervoor geschikt? In zijn twintig jaar ervaring met banen rondom personen smeden, identificeerde Bapat drie verschillende typen medewerkers die hier geschikt voor zijn: de altruïst, de ‘big thinker’ en de creatieveling. Ze hebben een ding gemeen: een groeimindset. Maar alle drie hebben ze een andere aanpak nodig. 

De altruïst: zet hulpvaardigheid strategisch in 

Dit zijn de medewerkers die vrijwillig, naast hun eigen functie, andere collega’s helpen. Denk aan het mentoren en begeleiden van nieuwe medewerkers in de organisatie. Vaak zijn dit welgerespecteerde mensen die veel invloed hebben. 

Leiders kunnen hen helpen deze ‘randtaken’ binnen hun gewone functie te ontwikkelen en uit te bouwen. Aangeboren vaardigheden als netwerken, presenteren, faciliteren en mentoring kunnen immers van grote waarde voor de organisatie zijn. Denk aan sterk leiderschap of een rol in het onboardingprogramma. 

De big thinker: stel heldere doelen

Iedere organisatie heeft dit soort strategische mensen nodig die groots denken en buiten de lijntjes durven kleuren. Maar vaak dit soort mensen tegen barrières aan. Ze hebben moeite met gesprekken over details, organisatiepolitiek en besluitvormingsprocessen. Vaak worden hun ideeën als ‘vergezocht’ en ‘onpraktisch’ beschouwd.

Toch zijn het natuurlijke kandidaten voor personalisering van de functie. Het zijn de aangewezen personen om grote initiatieven in het bedrijf van de grond te krijgen en denken in groei. Maar ze hebben wel duidelijke voorwaarden nodig, stelt Bapat. Omdat ze grote vraagstukken onderzoeken (bijvoorbeeld in innovatieteams of werkgroepen), vraagt dit van leidinggevenden om ze duidelijke grenzen mee te geven. Maar ook een ‘vrijbrief’ om fouten te maken. 

Bapat liet bijvoorbeeld een aantal ‘big thinkers’ uit zijn eigen team de corporate purpose ontwikkelen, wat zich via een informele groep medewerkers uiteindelijk zo ver doorontwikkelde, dat het een centraal thema werd in de branding van het bedrijf.

De creatieveling: creëer nieuwe posities

Creativiteit is de kern van vooruitgang. Toch zijn veel functies waarin creativiteit het kloppend hart behoort te zijn, nog steeds star en rigide. Bij het vinden van nieuwe kandidaten kijken HR en leiders onterecht te veel naar het functieprofiel, in plaats van naar de creativiteit van de kandidaat. Een gemiste kans. 

In dit soort functies is flexibiliteit geboden, stelt Bapat dan ook uit ervaring. Na een aantal interviews met kandidaten voor een dergelijke functie bleken ze veelal perfect op papier, maar een heldere visie op de functie ontbrak. De juiste man voor de baan bleek ‘Joe’: hij paste niet in het functieprofiel, maar had zeer creatieve ideeën voor deze tak van het bedrijf. Uiteindelijk vormde Bapat de functie om Joe heen in plaats van andersom.

Lees ook: Toptalent switcht voor meer betekenis

Vergeet de zittende medewerker niet

Natuurlijk zijn niet alle personen en functies geschikt om zelf vorm te geven aan een baan. Ook is voorzichtigheid geboden bij het aannemen van nieuwe kandidaten en het herformuleren van functies ten opzichte van de zittende groep medewerkers. En: ook managers zullen deze tak van sport onder de knie moeten krijgen. 

Maar wie hier goede stappen mee maakt, zal uiteindelijk effectievere teams krijgen en topmensen aan zich weten te binden. (Bron: HBR.org)