Effectief samenwerken: zo helpt het Lencioni-model teams vooruit

Van Wijngaarden geeft cursussen over effectief samenwerken en ziet wat het model van de Amerikaan Lencioni, beschreven in het boek ‘De vijf valkuilen van teamwork’, teweegbrengt onder de deelnemers. “Dit boek is in lijn met andere wetenschappelijke modellen en onderzoeken. De theorie is alleen veel praktischer en uitdagender weergegeven, in de vorm van een parabel, een verhaal. Het is intuïtief en de strekking is gemakkelijk te onthouden. En met interessante eyeopeners.”

Nobody is perfect but a team can be

De training die Van Wijngaarden geeft is breder dan alleen het model van Lencioni. Het belang van teamwerk maakt hij zichtbaar via een oefening met ‘een benadervraag’, die hij de deelnemers eerst individueel en daarna in groepsverband laat beantwoorden. “Pas wanneer de deelnemers hun eigen kennis over het onderwerp met de anderen delen, valt de puzzel op zijn plek en komt de groep met een antwoord dat negen van de tien keer juist is. Zo ervaren de deelnemers het zelf: ‘nobody is perfect but a team can be’.”

Effectief samenwerken in teams

Succesvolle teams ontstaan niet vanzelf. In veel organisaties werk je samen met collega’s uit uiteenlopende vakgebieden, ieder met zijn eigen expertise, perspectief en belangen. In deze interactieve training ontdek je wat je zelf kunt doen om samenwerking in je team te versterken, met blijvend resultaat voor jezelf, je collega’s en de organisatie.

Meer informatie

De vijf valkuilen (of frustraties) van Lencioni

• Geen focus op teambelang. “Het moet van meet af aan duidelijk zijn dat een teamlid in een project in het teambelang dient te werken. Daar moet je het dus met elkaar over hebben”, aldus Van Wijngaarden. “Je kunt bijvoorbeeld de vraag stellen: wat zou dit project voor jou moeten opleveren? En hoe kun je dat persoonlijke doel verbinden met het overkoepelend belang van dit project?”

De valkuil van gebrek aan focus treedt ook op in grote organisaties waar mensen deel uit maken van diverse teams. De valkuil heeft dan te maken met verkeerde prioriteiten die de betreffende persoon toekent aan de teams.

“Het is heel menselijk om het marketingteam waaraan jij leiding geeft als belangrijker te beschouwen dan het MT waarin jij als hoofd marketing zit om jouw bijdrage te leveren”, geeft Van Wijngaarden als voorbeeld. “Lencioni stelt heel duidelijk dat daarmee het overkoepelende belang gevaar loopt: jouw eigen team is een middel om bij te dragen aan het grotere geheel. In dit het geval is het MT jouw primaire team, daar hoort jouw focus te liggen.”

• Gebrek aan vertrouwen. Vertrouwen en veiligheid vormen de brede basis voor effectieve samenwerking. Maar om die op te bouwen is er in de praktijk zelden tijd. Van Wijngaarden: “Mensen starten meestal vanuit de inhoud, soms zelfs zonder te weten met wie ze praten. Miscommunicatie is het gevolg. Terwijl als je meer van elkaar weet en je het gedrag van de ander beter begrijpt het vertrouwen op een natuurlijke manier kan groeien.

Door bewust tijd uit te trekken kun je investeren in het onderling vertrouwen. Hoe? Door te laten zien wie je bent, en waar je goed en minder goed in bent. En dan met elkaar daar vragenderwijs het gesprek over aan te gaan. Een mooie vraag om elkaar beter te leren kennen is bijvoorbeeld: En wat is jouw gebruiksaanwijzing?”

Teamleiders hebben in het opbouwen van vertrouwen en veiligheid een belangrijke rol te vervullen. “Belangrijk is dat zij het goede voorbeeld geven en zich kwetsbaar durven op te stellen.”

• Angst voor conflict. Als de valkuil van gebrek aan vertrouwen is vermeden ontstaat er ruimte om in het team het echte gesprek op de inhoud met elkaar te voeren. Het ideaalbeeld is hier een bevlogen bespreking waarbij iedere deelnemer zijn of haar bijdrage zonder terughoudendheid levert. “De gebruikelijke angst om elkaar onbewust op de tenen te staan is grotendeels verdwenen omdat de teamleden elkaar goed kennen en begrijpen.”

Het devies op deze laag van het model is: ‘hard op de inhoud, zacht op de relatie’. Van Wijngaarden: “Met andere woorden, de investering die gedaan is in de vertrouwensbasis van het team begint hier zijn vruchten af te werpen.”

• Onvoldoende commitment. Na een goede discussie op het scherp van de snede moeten er beslissingen worden genomen. Soms is dat eenvoudig omdat door het goede gesprek er al overeenstemming is. Maar in de praktijk zal het vaker het geval zijn dat niet iedereen aan tafel het er helemaal mee eens is. Hoe daar mee om te gaan?

“Lencioni heeft daarover een verfrissende opvatting die wel enigszins schuurt met de Nederlandse cultuur van polderen. Consensus-besluitvorming kost veel tijd en levert doorgaans weinig op. Wanneer iedereen in alle openheid zijn zegje gedaan heeft moet je als leider of als groep de knoop doorhakken en een meerderheidsbesluit durven nemen. Vervolgens is het zaak af te spreken dat iedereen zich aan dit groepsbesluit committeert. Dat is wel een dingetje, dat moet je goed afspreken”, aldus Van Wijngaarden.

Het besluit zelf moet glashelder zijn, zodat de neuzen één kant op staan en geen ruimte is achteraf een andere interpretatie toe te kennen aan het genomen besluit.

• Het vermijden van verantwoordelijkheid. Maar dan toch, ondanks die afspraken, zijn er teamleden die een andere koers varen en gaat het alsnog mis. “De vraag is dan hoe dat kan. Om die vraag te kunnen beantwoorden en ervan te leren is het van belang dat dit bij de bewuste collega zelf wordt aangekaart.

De valkuil is dat teamleden elkaar niet aanspreken op gemaakte afspraken. Of dat de leidinggevende wegkijkt bij de faux-pas van dat ene invloedrijke teamlid. Niets menselijks is ons vreemd. Het effect hiervan is echter desastreus. Het irriteert de andere teamleden, er wordt met twee maten gemeten en het tast daarmee de geloofwaardigheid aan van alle vorige stappen.”

Wanneer het vertrouwen goed is en de medewerkers doordrongen zijn van het teambelang, dan kun je vervolgens je teamlid aanspreken op het niet nakomen van afspraken en een echt gesprek aanvangen met: ‘Verwar het niet met kritiek op jou als persoon, maar vertel eens…’

Karel van Wijngaarden weet het zeker: “Dit model daagt je uit en is een remedie tegen de angst voor conflict.”

LEES OOK:

• “Juist conflicten tussen medewerkers leveren een schat aan nieuwe werkwijzen op”
• Leer medewerkers collectief met AI-tools te werken zodat de hele organisatie erop vooruit gaat