Harold Vreeburg, directeur HR Croonwolter&dros: “Loop eens met je handen in je zakken over de afdeling”

Door: Toine Al en Ruud Coumans

Dit is aflevering 99 van de podcast van CHRO, HR Praktijk en HR Academy over leiderschap en innovatie in HR. Toine Al en Ruud Coumans gaan in gesprek met Harold Vreeburg, sinds tien jaar directeur HR van Croonwolter&dros, een van de grootste Nederlandse bedrijven in elektrotechniek, werktuigbouw automatisering en informatisering.

Als je terugkijkt op de afgelopen jaren, wat is dan de meest impactvolle prestatie uit jouw HR-agenda?

“De fusie van Croon met Wolter & Dros. Dat was een impactvolle periode, waarin HR een belangrijke rol speelde. Je moet omgaan met de weerstanden van mensen, leidinggevenden meenemen. En de harmonisatie van arbeidsvoorwaarden voor 3.000 man is een enorme operatie. Dat heeft veel tijd gekost. In de jaren daarna zijn we als HR bezig geweest met de ontwikkeling van het leiderschap. Nu beginnen we aan de volgende fase, met het leiderschap als een belangrijk scharnierpunt.”

In elke organisatie spelen maatschappelijke en sociaaleconomische issues, die ideeën over leiderschap veranderen. Heb jij weleens het gevoel dat je jezelf als HR-leider opnieuw moet uitvinden?

“Jazeker. Heel direct heeft de veranderende arbeidsmarkt impact op ons gehad. Vanaf de fusie merkten we een groter verloop. Er waren mensen die zeiden: ‘Dit is mijn bedrijf niet meer, ik ga ergens anders werken’. Prima, dat gebeurt, dat weet je van tevoren. We hoopten dat dit verloop na een tijdje tot staan zou komen, naar het blijft hoog.

“Mensen komen niet meer binnen in korte broek en gaan pas weg bij hun pensioen”

En dat komt doordat de arbeidsmarkt erg verandert. Mensen worden zzp’er, andere bedrijven in de sector trekken onze mensen aan, omdat het goede mensen zijn. Mensen komen niet meer binnen in korte broek en gaan pas weg met hun pensioen. Dat is de nieuwe situatie, daar moet je als bedrijf mee om zien te gaan.”

Kijken ze in het MT ook anders tegen jouw portefeuille aan? HR-onderwerpen zijn immers van groot belang voor de strategie.

“Al bij de fusie in 2014 was HR strategisch gepositioneerd. Daarna zijn er inderdaad strategische thema’s bij gekomen. De HR-agenda raakt meer en meer verweven met de MT-agenda. Medewerkers en teams centraal stellen, dat is een van de strategische pijlers van ons bedrijf.”

Is leiderschap ook een belangrijk onderwerp op de MT-agenda?

“Zeker! Wij willen binnen de techniek de favoriete werkgever zijn, top of mind zijn voor mensen die in de techniek werken of willen werken. Hoe doe je dat? Een manier om daar grip op te krijgen, is via het leiderschap.”

Waar is de inbreng van het leiderschap bij Croonwolter&dros cruciaal bij de effectiviteit van de HR-agenda en de doelen van de organisatie?

“Het gaat om de reis van de medewerker: op elk moment in die reis door het bedrijf heeft de leidinggevende een cruciale positie, ondersteund door HR. Dat begint al bij de sollicitatieprocedure. Zien mensen in ons de favoriete werkgever in de techniek? Als iemand vervolgens is aangenomen: hoe zorg je ervoor dat die op een goeie manier landt?

Dan begint het echte werk. Dan komt het moment waarop mensen zeggen: ik wil mij graag ontwikkelen binnen dit bedrijf. Daarbij is de rol van de leidinggevende cruciaal. Tien jaar geleden kon je als leidinggevende zeggen: ‘Kom binnen, en als jij exact hetzelfde doet wat ik de afgelopen twintig jaar heb gedaan, kom jij misschien op mijn plek – hoe leuk is dat?’ Dat is niet meer zo, en dat realiseren leidinggevenden zich in toenemende mate.”

Is ook het leiderschapsprofiel van Croonwolter&dros veranderd?

“Jazeker. Vroeger was het een harde voorwaarde dat je technische affiniteit moest hebben, of minstens je kilometers moest hebben gemaakt, bijvoorbeeld in projectmanagement. Nu zeggen we: dat hoeft niet voor elke leidinggevende positie zo te zijn. Een leidinggevende hoeft niet alles te kunnen. Als je zelf iets niet kunt, moet je ervoor zorgen dat het georganiseerd raakt.”

Hoe werken jullie aan die leiderschapsontwikkeling?

“We zijn in 2019/2020 begonnen met de ontwikkeling van een leiderschapsprogramma. Iedereen is daar doorheen gegaan, van hoog tot laag. Ik ook, de directeur ook. Het belangrijkste van dat programma was dat we leidinggevenden van onbewust onbekwaam naar bewust onbekwaam brachten op allerlei aspecten.

“We behalen betere resultaten met een team dat met plezier samenwerkt”

De wereld om ons heen verandert, dus je moet anders kijken naar bijvoorbeeld diversiteit en inclusie dan je traditioneel hebt gedaan, je moet kijken naar je teamsamenstelling. Dat soort zaken proberen we bij te brengen, en dat kost tijd, dat gaat niet overnight.”

 De aandacht voor de employee experience is bij jullie veel sterker geworden. Waarom?

“Dat heeft een heel praktische reden: als je het niet doet, raak je mensen kwijt. Zo simpel is het. We behalen gewoon betere resultaten met een team dat met plezier samenwerkt. Een bepalende factor voor werkgeluk en de betrokkenheid van mensen bij het bedrijf is een goede onboarding. En nog belangrijker is de ontwikkeling. Ik wil als leidinggevende horen of iemand zich wil ontwikkelen naar een bepaalde positie, bijvoorbeeld projectmanager, en hoe die daar wil komen.

Dus wij migreren naar een situatie waarin wij meer met mensen praten. Het klinkt allemaal heel simpel en eenvoudig: met mensen in plaats van over mensen praten. Dat brengen we ook leidinggevenden bij. Als je uitrekent hoeveel het kost als je iemand kwijtraakt… dat is fenomenaal. Dus hoezo zou jij daar geen aandacht aan geven?”

 Die employee experience is onderdeel van het leiderschapsprogramma?

“Ja. Maar waar we helemaal geen trainingen voor nodig hebben, is aandacht geven. Dat zeggen we ook tegen leidinggevenden: neem de tijd. Loop een keer met je handen in je zakken over een afdeling en hou mensen van hun werk af door te vragen: hoe gaat het eigenlijk met je?

“Waar je helemaal geen trainingen voor nodig hebt, is aandacht geven”

Zo simpel is het vaak. Het is natuurlijk niet de oplossing voor alle problemen, maar draagt wel bij aan het werkgeluk: die gast wil weten wat ik van het weekend heb gedaan of waar ik in mijn werk tegenaan loop. Dat is heel simpel, maar best lastig in de praktijk, dat snap ik ook wel.”

Hoe monitor je dat? Staat dat ergens zwart op wit: zo moet het er bij ons uitzien?

“We meten onboarding, we meten onze medewerkerbetrokkenheid, we meten ook bij exits. Dan is het al te laat, maar ook daar halen we feedback uit. De meeste informatie zit in de relatie tussen leidinggevende en medewerker, en die komt uit gesprekken. Daar halen we data vandaan.”

Werknemers zijn geen homogene groep meer. Wat merken jullie daarvan?

“Ik vind dat bedrijven nu wel erg focussen op de jongeren: hoe doet Gen Z het? Wij focussen ook op de mensen die in een andere levensfase zitten, want dat moet met elkaar verbonden worden. Binnen teams moet je een goeie mix zien te vinden. Tegenover mensen met frisse ideeën die net binnenkomen, moet je ook de ervaring zetten. Beide groepen moeten elkaar zien te vinden.

“Uiteindelijk is het mijn stellige overtuiging, zeker ook na die covid-jaren, dat het contact tussen mensen de beste prestaties oplevert”

Met die generaties heb je verschillende gesprekken. Mensen tussen de 30 en de 40 zitten vaak met een jong gezin. Daar gebeurt van alles thuis, de kinderlogistiek. Dat heeft impact op het werk. Dan heb je daar een gesprek over. En iemand tussen de 50 en 60 loopt het risico ziek te worden. Hoe zorg je voor duurzame inzetbaarheid? Hoe zorgen we ervoor dat iemand fit blijft? Dat zit in het individuele gesprek, dat je met elkaar hebt. Dat is de menselijke maat.

Uiteindelijk is het mijn stellige overtuiging, zeker ook na die covid-jaren, dat het contact tussen mensen de beste prestaties oplevert. Wij hebben ook een thuiswerkbeleid, maar we zijn ervan overtuigd dat de beste prestaties worden geleverd op plekken waar mensen samenkomen en samenwerken. Zo simpel is het.”

Staat jullie recruitmentstrategie continu op de directieagenda?

“Ja, en dat hebben we de afgelopen jaren kracht bijgezet door iemand binnen te halen met veel ervaring op het gebied van talent acquisition. Voor recruitment heb je experts nodig. Daar hebben we de afgelopen jaren veel in geïnvesteerd. Onlangs is de nieuwe ‘werken bij’-site van Croonwolter&dros live gegaan, dus ga zeker kijken. Dat soort dingen helpt om onze wervingskracht te vergroten.”

Wat is jullie troef als werkgever?

“Als het gaat om elektrotechniek en werktuigbouw verdienen wij echt een plekje onder de zon op gebied van de energietransitie en duurzaamheid. Wij zorgen ervoor dat onze klanten minder energie hoeven te gebruiken dan de dag ervoor.

Wat ons uniek maakt, is dat wij onderdeel uitmaken van TBI. Dat is een stichting die veel investeert in de continuïteit van de bedrijven, waaronder Croonwolter&dros. We hebben een TBI-studiefonds: als je bij ons komt werken, kun je daar gebruik van maken. Wanneer je schoolgaande kinderen hebt, kunnen die in aanmerking komen voor een studietoelage. Dat is een reden voor mensen om bij ons te komen werken of te blijven werken. Dat is uniek, dat hebben we voor op andere bedrijven.”