Hein Knaapen, oud CHRO en consultant: “Ik denk dat veel topmanagers geobsedeerd zijn door actie”

“In veel beschrijvingen van bedrijven schrijven ze over zichzelf: We’ve got a bias for action. Ik denk dan: “Oh no no, you’re obsessed with action. En dat is niet altijd een garantie voor snel resultaat”, aldus Hein Knaapen, managing partner van CEO Works in Europa, in de HR Podcast.

“Als ik opnieuw CHRO zou worden, zou ik het grootste deel van mijn tijd besteden aan het ontwikkelen van managers”

Knaapen bekleedde senior HR-functies bij Unilever, werd in 2005 CHRO bij KPN Telecom, was van 2012 tot 2019 CHRO bij ING Bank. Daar ontwikkelde en implementeerde hij de bedrijfsbrede personeelsstrategie voor meer dan 53.000 medewerkers.

Wat dreef je om de overstap te maken naar de ivoren toren van de consultancy?

Hein: “Het voelt helemaal niet als een ivoren toren, want ik klop iedere keer weer aan bij bedrijven om met ze te werken. Ik had simpelweg de behoefte om wat ik als corporate HR-leider geleerd had, breder toe te passen. Ik had twee keer een CHRO‑rol vervuld en merkte dat ik nieuwsgierig bleef: werkt wat ik heb geleerd ook in andere organisaties, andere sectoren, andere culturen?

“Ik had het geluk dat de man voor wie ik bij Unilever gewerkt had, Sandy Ogg, een nieuwe business was gestart en graag wilde dat ik met hem ging werken. Zo heb ik me kunnen bevrijden van de tirannie van de agenda van het grote bedrijf. En heb ik alles wat ik geleerd heb bij veel meer bedrijven kunnen toepassen. En dat is echt leuk.”

Je zegt dat bedrijven streng zijn in investeringsbeslissingen, maar vaak niet in beslissingen over talent. Hoe komt dat?

Hein: “Daar zijn meerdere redenen voor. HR kwam relatief laat aan de bestuurstafel en heeft minder tijd gehad om zich te ontwikkelen met een scherp zakelijk perspectief. Daarnaast kiezen veel mensen voor HR omdat ze graag met mensen werken. Dat is mooi en belangrijk, maar het helpt niet altijd om koel te analyseren wat een organisatie echt nodig heeft. Talentmanagement kijkt vaak naar de persoon in de rol – potentieel, competenties, ambitie – maar te weinig naar wat die rol concreet moet opleveren voor het bedrijf. Dat is een simpel principe, maar daar gaat het vaak mis.”

Moet een HR‑leider zich bezighouden met organisatiestrategie of alleen met uitvoering?

Hein: “Er is maar één strategie: de strategie van het bedrijf om relevant te zijn voor klanten en investeerders. HR heeft net zoveel verantwoordelijkheid voor het succes daarvan als de andere functies in de organisatie. Maar in HR praten we soms te veel over een aparte HR‑strategie, alsof dat een doel op zich is. Dat leidt af. HR moet zich juist verdiepen in de businessstrategie en zich afvragen: welke rollen, welke vaardigheden en welke cultuur zijn nodig om die strategie te laten slagen?”

“Het woord transformatie is vaak misplaatst. Een rups transformeert in een vlinder en er is geen weg terug. Dát is een transformatie.”

Je bent kritisch op grote transformatieprogramma’s. Waarom?

Hein: “Omdat het woord transformatie vaak wordt misbruikt. Een rups transformeert in een vlinder en er is geen weg terug. Dát is een transformatie. Wat bedrijven vaak transformatie noemen, is gewoon een verandering. En vaak te groot opgezet, te lang durend, met te veel initiatieven tegelijk. Organisaties overschatten hun verandervermogen. De top moet leren minimaliseren: focus op een paar prioriteiten en stop met alles tegelijk willen. Dat klinkt misschien simpel, maar je moet weten dat het mij slechts veertig jaar kostte om het te leren.”

LEES OOK: Herbert van Ass, CHRO ARLANXEO: “Als CHRO kun je op veel meer vlakken impact hebben”

Je spreekt vaak over value creation. Hoe bepaal je waar de meeste waarde wordt gecreëerd in de organisatie?

Hein: “Begin met een duidelijke definitie van waarde. Is dat winst, omzetgroei, klanttevredenheid, reputatie? Kies er één of hooguit twee en blijf daarbij. Onlangs sprak ik met een organisatie, die werkte met zes metrics voor waardecreatie. Dan stel je dus geen prioriteiten. Heb je die prioriteiten eenmaal helder, en dat is niet eenvoudig, dan zoek je vervolgens naar de value hotspots in de organisatie: plekken waar een paar sleutelrollen enorme impact hebben. Daar moet je beste talent zitten.”

Kun je een voorbeeld geven?

Hein: “Bij een farmaceutisch bedrijf waar ik voor werkte, bleek de meeste waardecraetie plaats te vinden in de VS. Een land met een groot reputatierisico door de heersende claimcultuur. Het beheersen van juridische risico’s in de VS bleek een essentiële voorwaarde voor waardecreatie. Uiteindelijk kwam dat neer op één cruciale functie in het juridische team. Door daar uitzonderlijk talent te plaatsen, werd een groot bedrijfsrisico beheersbaar. Zo concreet kan het zijn.”

Welke belangrijke les zit daar volgens jou in voor HR‑directeuren?

“Wees uiterst selectief met generieke talentprogramma’s. Begin met de vraag: waar zit precies onze waardecreatie en welke rollen maken daar het verschil?”

Moet de CHRO eigenlijk in de board willen?

Hein: “Daar heb ik de afgelopen jaren verschillend over gedacht. Maar uiteindelijk is dat het meest praktisch, omdat je dan in elke discussie binnen de board betrokken bent en zo nodig direct kunt bijsturen. Maar weet wel wat het van je vraagt. In de board gaat het om harde prioriteiten en grote belangen. Het gaat niet meer alleen om mensenbeleid, maar om businessbeslissingen met grote financiële gevolgen. Je krijgt andere gesprekken. Daar moet je tegen kunnen. En je moet begrijpen hoe het bedrijf geld verdient en bereid zijn om moeilijke keuzes te maken.”

Je zegt ook dat je als CHRO in de boardroom radicale eerlijkheid moet betrachten. Hoezo?

Hein: “Respect krijg je door eerlijkheid opgediend in goede manieren. Zeg wat je denkt, maar kies je moment en je toon. Radical candor werkt alleen als je vakmanschap toont en de organisatie begrijpt. Begrijp de markt, de klanten, de technologie, de kostenstructuur. Als je dat niet doet, krijg je geen invloed. Dan wordt eerlijkheid gezien als ruis.”

Wat zijn volgens jou de belangrijkste factoren voor value creation vanuit HR?

Hein: “Eerst en vooral: de kwaliteit van managers, vooral op het eerste leidinggevende niveau. Zeventig tot tachtig procent van de medewerkers rapporteert aan frontline managers. Hun vaardigheden bepalen de dagelijkse ervaring van medewerkers én de prestaties van het bedrijf. Als ik opnieuw CHRO zou worden, zou ik het grootste deel van mijn tijd besteden aan het ontwikkelen van managers. Niet aan nieuwe HR‑programma’s, maar aan beter leiderschap in de praktijk.”

“Ten tweede: het identificeren van critical capabilities van de organisatie en mensen daarop ontwikkelen.”

“We starten te veel programma’s, pilots en projecten. Maar echte impact komt van een paar consistente keuzes, jarenlang volgehouden.”

Wat maakt dat organisaties zoiets hebben als een actie‑obsessie?

Hein: “Ik denk dat veel topmanagers geobsedeerd zijn door actie. En ik spreek uit eigen ervaring. Het heeft mij uiteindelijk niet vooruitgeholpen maar in de weg gezeten. Want het leidt tot versnippering van aandacht en energie. Het punt is: zeker in de top van de organisatie wil iedereen impact hebben, iedereen wil een initiatief starten. Maar focus betekent vooral dat je dingen niet doet. Dat is moeilijk, niet in de laatste plaats voor de top. Ook voor HR‑directeuren is dat een herkenbare valkuil. We starten te veel programma’s, pilots en projecten. Maar echte impact komt van een paar consistente keuzes, jarenlang volgehouden.”

LEES OOK: Zonder skills geen strategie – zo claimt HR zijn plek in de boardroom

Hoe belangrijk is purpose daarbij voor een organisatie?

Hein: “Heel belangrijk, maar purpose hoeft geen groot idealistisch verhaal te zijn. Ook een machinefabriek heeft een purpose: producten maken van hoge kwaliteit tegen een goede prijs. Klanten helpen om hun eigen purpose waar te maken. Purpose gaat erom dat je weet waarom je bestaat en hoe je waarde toevoegt. Dat geeft ook de juiste richting aan HR‑keuzes: wie neem je aan, hoe ontwikkel je mensen, wat beloon je?”

Wat is jouw advies aan CHRO’s als startende boardleden?

Hein: “Bepaal wat je in drie jaar wilt bereiken en blijf dat herhalen. Mensen overschatten wat ze in twaalf maanden kunnen bereiken en onderschatten wat in zesendertig maanden mogelijk is. Focus en consistentie zijn krachtiger dan spectaculaire plannen. HR‑leiders moeten hun energie bewust richten. Je agenda is je strategie. Als je agenda vol staat met operationele zaken en leuke initiatieven, dan weet je dat je prioriteiten niet scherp genoeg zijn.”

Hoe kijk je naar het niveau van Nederlandse HR‑leiders?

Hein: “Ik zie in Nederland uitstekende HR‑professionals: businessgericht, volwassen en invloedrijk. We hoeven ons niet te schamen. Maar we moeten minder bezig zijn met leuke initiatieven en meer met wat het bedrijf daadwerkelijk beter maakt. Die stap kunnen we nog maken.”

“Zoek de plekken waar jouw werk direct bijdraagt aan betere prestaties van het bedrijf. Meet dat. Bespreek dat met je CEO. En wees eerlijk over wat wel en niet werkt. Daar begint echte impact.”