Het waardencontract komt gestaag dichterbij

Steeds meer organisaties zetten hun traditionele functioneringsgesprekken overboord en verruilen die met structurele afspraken over de uitruil van waarden tussen organisatie en medewerker. Dit moet leiden tot een betere inzetbaarheid, meer werkplezier en een lager verzuim.

Een klein onderzoek onder honderd werkgevers en werknemers bevestigt dat dit resultaat er is, zegt initiatiefnemer Gaston Dollevoet, expert in gedragsbeïnvloeding voor inzetbaarheid. Op een vijfpuntenschaal gaven medewerkers vier punten en leidinggevenden 4,3 punten op de thema’s bewustwording van eigenaarschap, zelf in actie komen om aan inzetbaarheid te werken en minder ziekteverzuim.

Afwezigheid van werkwaarden leidt tot conflicten en uitval

“Deze hoge scores op deze onderdelen zijn geen toeval”, zegt Dollevoet erover. “Als er op een werkplek geen werkwaarden zijn die de medewerker belangrijk vindt, komen er klachten. Die leiden tot conflicten, ziekte en uitval.”

Het ontbreekt echter nog aan wetenschappelijke data die oorzaak en gevolg bewijzen. Dollevoet wil onderzoek op gang brengen om de resultaten van het waardencontract een wetenschappelijke basis te geven

Dollevoet is consultant annex kerndocent en mede-ontwikkelaar van de masterclass Organisatieontwikkeling in Fase 1 van de Masters opleidingen bij Avans Plus. Sinds ruim twee jaar experimenteert hij met het waardencontract bij grote organisaties, van onderwijs- en zorginstellingen tot verzekeraars en chemische bedrijven.

Hij ontwikkelde deze alternatieve vorm van een arbeidsovereenkomst omdat het traditionele arbeidscontract niet meer aan zou sluiten bij de diensteneconomie. Waarden in het werk zijn steeds belangrijker geworden, maar het huidige arbeidscontract beschrijft arbeid leveren nog steeds in de sfeer van het verrichten van inspanningen ten dienste van de productie.

Eigenaarschap en inzetbaarheid ontwikkelen

“Binnen de arbeidsrelatie werden medewerkers nauwelijks aangesproken en aangespoord om eigenaarschap en inzetbaarheid te ontwikkelen”, zegt Dollevoet. “Organisaties willen dat wel, maar ze wisten niet hoe.”

Begin dit jaar schreef hij hierover een artikel in het Tijdschrift voor HRM, samen met Jac van der Klink (hoogleraar emeritus Psychische gezondheid en duurzame inzetbaarheid in arbeid) en Dorien Kooij, hoogleraar Human Resource Studies aan de Tilburg School of Social and Behavioral Sciences.  

De auteurs zien als oplossing voor de sterk gestegen vraag naar waarden een waardencontact, naast het bestaande arbeidscontract. Het sluiten van een waardencontract telt drie fasen. In de eerste fase omschrijft de werkgever de bedrijfswaarden van de organisatie.

In fase twee vergelijkt de werknemer deze waarden met de werkwaarden die hijzelf van belang vindt. De drie schrijvers onderscheiden zeven fundamentele werkwaarden, van het gebruikmaken van kennis en vaardigheden tot het kunnen bijdragen aan het creëren van iets waardevols in het werk. Als er een match is gaan beiden in de derde fase de samenwerking aan. Regelmatig evalueren zij of de gemeenschappelijke waarden nog aanwezig en van toepassing zijn.

“Organisaties stellen een contract op dat de werknemer en de werkgever tekenen”, licht Dollevoet toe. “Maar er zijn ook organisaties die dat niet willen, omdat het dan een juridisch document wordt, terwijl het waardencontract geen arbeidsrechtelijke waarborgen biedt. Waar het om gaat is dat het waardencontract de plaats inneemt van functioneringsgesprekken. Het beoordelen van het functioneren gebeurt niet meer. Werkgever en werknemer maken aan de hand van een inzetbaarheidsportfolio afspraken hoe zich ontwikkelen. Ik merk dat het bespreekbaar maken van waarden helpt om de werkrelatie gebalanceerd te starten en medewerkers in hun kracht te zetten.”