Hoe houd je als CHRO de organisatie veerkrachtig in een gepolariseerde wereld?

Want organisaties bestaan uit mensen. En mensen nemen hun overtuigingen, emoties en ervaringen mee naar het werk. Op de werkvloer zien we dat terug in spanning tussen teams, afdelingen of generaties. In lastige samenwerking. In vertraging bij projecten. In dialogen die we vermijden. In ‘wij-zij’-denken, ook al werken we onder hetzelfde logo. De verbinding staat onder druk en daarmee ons werkgeluk en gezondheid. Die zijn nauw aan elkaar verbonden.

Maatschappelijk fenomeen én biologisch proces

Toen ik op zoek ging naar de letterlijke betekenis van depolarisatie, ontdekte ik iets fascinerends. Depolarisatie is niet alleen een maatschappelijk begrip, het is ook en allereerst een biologisch proces.

In ons lichaam is depolarisatie het moment waarop zenuwcellen in een netwerk van cellen hun elektrische lading veranderen om informatie onderling door te geven. Het is wat ervoor zorgt dat zenuwen signalen kunnen doorsturen en daarmee instructies tot stand komen, zodat spieren bewegen, ons hart klopt en we kunnen reageren op onze omgeving. Depolarisatie is letterlijk wat ons in leven houdt en maakt dat we veerkrachtig zijn en in beweging blijven.

Precies wat er nodig is in organisaties. Want ook daar draait het om nieuwe informatie ontvangen, doorgeven, en er samen op reageren. Leren van afwijkende perspectieven, nieuwe ervaringen en ideeën.

Of je nu werkt in de zorg, retail of industrie, daarvoor hebben we elkaar hard nodig. Daar waar polarisatie groeit, verliest een organisatie haar lerend vermogen. Als we polariseren en verharden in ons eigen gelijk stopt die doorstroom van informatie, het onderling leren van elkaar. De organisatie ‘verlamt’, net als een zenuw die geen signaal meer doorgeeft.

Depolarisatie als organisatievaardigheid

Depolariseren op het werk gaat niet over het vermijden van verschil, maar over het leren omgaan met verschil, het opzoeken zelfs van verschil.

Het vermogen om open te blijven voor andere perspectieven, juist als de druk toeneemt, en daar juist slim en snel mee om te gaan. Voortschrijden in je eigen standpunt in plaats van erin te verharden. “Ah, zo kan het ook, zelf niet aan gedacht”, “He wat slim, doe jij dat al langer op die manier?”, “Ik doe het zo, zal ik laten zien hoe jou dat ook lukt?”. Dat dus…

Dat is de kern van veerkracht en wendbaarheid: de capaciteit om als mens en als organisatie te reageren op een veranderende omgeving: de markt, de maatschappij, nieuwe  technologie, andere mensen zelf.

De dialoog die dat vraagt kan zijn plaats krijgen in raadplegingen door de leiding van medewerkers, hoe we vergaderen, bijeenkomen, verandering ontwerpen, samen omgaan met feedback en de manier waarop zeggenschap wordt vormgegeven. Telkens draait het om het uitwisselen van signalen om samen en individueel te veranderen.

De rol van de CHRO: ontwerper van depolarisatie

CHRO’s hebben hierin een cruciale rol. Zij behoren in de organisatie tot de belangrijkste ontwerpers van de processen waarin medewerkers elkaar ontmoeten, waarin beslissingen ontstaan, waarin leiderschap wordt gevormd, waarin veranderen en vernieuwen tot stand komen.

Hun werk als leider in human systems omvat het ontwerpen van de nodige dialoog met 10, 1.000 of 10.000-en om die depolarisatie mogelijk te maken en organisaties, net als levende organismen, blijven leren, bewegen en groeien.

Depolarisatie is niet het beëindigen van een conflict, niet de ‘angel uit polarisatie’ halen, maar de essentie van samen veerkrachtig en wendbaar blijven. Met een stuk minder stress.