Hoe leiders hun vermogen tot beoordelen verder aanscherpen en AI effectiever inzetten
Beeld: London Business School
* Hoogleraar Andrew Likierman biedt leiders methoden om hun beoordelingsvermogen te verbeteren
* Zes elementen bepalen goede oordeelsvorming, waaronder voorkennis, vertrouwen en context
* In het AI-tijdperk blijft het menselijk oordeel essentieel voor het maken van juiste keuzes
“Kennis en ervaring is de basis van oordeelsvorming”, aldus Sir Andrew Likierman, voormalig decaan van de London Business School. In zijn nieuwe boek Judgement at Work: Making better Choices zet hij de resultaten van zijn werk op een rijtje over hoe je je eigen beoordelingsvermogen kunt verbeteren en dat van anderen kunt herkennen.
“Naarmate AI veel taken overneemt, is beoordelingsvermogen een van de dingen die mensen te bieden hebben”
Likiermans carrière strekt zich uit over commerciële, publieke en academische sectoren in onder meer Australië, Duitsland, het Verenigd Koninkrijk en de Verenigde Staten. Hij is hoofd geweest van de UK Government Financial Service, directeur van de Bank of England en voorzitter van de UK National Audit Office en werd in 2001 geridderd voor zijn diensten aan de publieke sector.
Het is deze achtergrond van uiteenlopende ervaring, samen met meer dan 800 interviews en een zoektocht door de vakliteratuur, die de basis heeft gelegd voor het boek. Sophie Haydock interviewde hem voor de website van de London Business School.
Meten van beoordelingsvermogen
De aanzet tot zijn huidige werk komt voort uit zijn eerdere onderzoek naar prestatiemeting, met name de uitdaging om dingen te beoordelen die moeilijk te meten zijn. Dus hoe weet je of iemand een goed beoordelingsvermogen heeft?
“Slecht beoordelingsvermogen is duidelijk wanneer dingen verkeerd gaan, maar het identificeren van goed beoordelingsvermogen is altijd als moeilijker ervaren. Ik heb in veel verschillende omgevingen gewerkt en uit eerste hand gezien hoe cruciaal een goed beoordelingsvermogen in elk van die omgevingen is.”
Wat is oordeelsvorming dan precies? Likierman definieert het als ‘de combinatie van persoonlijke kwaliteiten met relevante kennis en ervaring, om beslissingen te nemen of meningen te vormen’. Het gaat niet alleen om beslissingen, voegt hij eraan toe: “We oordelen ook als we meningen vormen.”
Het artikel gaat verder na het kader
De zes elementen van oordeelsvorming
Het raamwerk om oordelen als proces te kunnen gebruiken wordt in het boek uiteengezet. Hij beschrijft zes elementen.
- Kennis en ervaring. Dit is de basis van oordeelsvorming. Het is belangrijk om te weten hoeveel je weet over een kwestie waarover je moet oordelen en hoeveel relevante ervaring je hebt. Hoe minder kennis en ervaring je hebt, hoe groter het risico voor de kwaliteit van je oordeel. Ervan uitgaande dat je de tijd en middelen hebt, zul je manieren moeten vinden om eventuele lacunes op te vullen of te compenseren, afhankelijk van hoeveel risico je bereid bent te nemen.
- Bewustwording. Dit gaat over begrijpen wat er gebeurt wanneer je een oordeel velt, of het nu de dynamiek van de groep is die een keuze maakt, hoe informatie wordt gepresenteerd of wat er niet wordt gezegd. Je bewustzijn beïnvloedt hoe je het begrip van wat er gaande is verwerkt en vervolgens gebruikt.
- Vertrouwen. Of het nu gaat om informatie van collega’s, media of gegevensbronnen, weten wie en wat je kunt vertrouwen is cruciaal. In de wereld van vandaag, waar verkeerde informatie welig tiert, is dit beoordelingselement belangrijker dan ooit.
- Gevoelens en overtuigingen. Deze brengen we allemaal mee, inclusief onze waarden, vooroordelen en emoties, wanneer we een oordeel vellen. Er is (terecht) veel bezorgdheid over vooroordelen. De realiteit is dat het moeilijk is om te voorkomen dat ze je beïnvloeden, maar je moet je er in ieder geval bewust van zijn bij jezelf en bij anderen.
- Keuze. Hoe je tot je conclusies komt wanneer je een keuze maakt, zal de kwaliteit van je oordeel beïnvloeden. Overweeg je bijvoorbeeld alle beschikbare opties, of beperk je je tot wat direct wordt gepresenteerd?
- Levering. Het is niet genoeg om een briljant idee te hebben. Om een goed oordeel te hebben moet het idee uitvoerbaar zijn.
Gevaren van overmoedig oordelen
Andrew Likierman benadrukt ook de gevaren van overmoedig oordelen. “Optimistisch zijn is één ding en over het algemeen weten mensen wel of ze de neiging hebben om overoptimistisch te zijn. Je hebt misschien zelfs iemand in je team nodig die je vertrouwt en die een voorzichtiger perspectief biedt.
Maar overmoed is iets heel anders. Het is vooral gevaarlijk omdat het betekent dat mensen overschatten wat ze weten, geen rekening houden met wat er om hen heen gebeurt, niet de moeite nemen om te overleggen, grotere risico’s nemen dan ze zouden moeten en zo slechte keuzes maken.”
“Als je iemand aanneemt, beoordeel dan zowel het beoordelingsvermogen als de andere kwaliteiten van de kandidaat”
Dus hoe kunnen organisaties een cultuur cultiveren waarin goed beoordelingsvermogen gewaardeerd wordt? Likierman stelt voor om oordeelsvorming te integreren in werving, beoordeling en promotie. “Als je iemand aanneemt, beoordeel dan zowel het beoordelingsvermogen als de andere kwaliteiten van de kandidaat.”
“Je zult tenslotte met hem of haar moeten werken en iemand in je team hebben die geen beoordelingsvermogen heeft, is eerlijk gezegd een nachtmerrie. Geef tijdens de jaarlijkse beoordeling feedback op elementen van het beoordelingskader die ze kunnen verbeteren, bijvoorbeeld meer ervaring opdoen op een nieuw gebied of de dynamiek begrijpen wanneer er keuzes worden gemaakt in een team of groep.”
Diversiteit
Hij benadrukt ook het belang van diversiteit in de besluitvorming. “Je hebt mensen nodig die geaccepteerde ideeën kunnen uitdagen en diverse perspectieven kunnen bieden om te voorkomen dat je vast komt te zitten in een bepaalde manier van denken. Een slecht oordeel kan ook een gemiste kans betekenen omdat niemand eraan dacht om een cruciale optie mee te nemen.”
Grenzen aan AI
In een tijdperk waarin kunstmatige intelligentie steeds vaker wordt gebruikt om de besluitvorming te ondersteunen, stelt Likierman dat menselijk beoordelingsvermogen onmisbaar blijft. “AI kan veel prachtige dingen doen en veel taken veel beter uitvoeren dan mensen. Maar mensen zijn meer dan machines met hersenen die een verzameling neuronen zijn.”
“Er zijn dus grenzen aan wat een machine kan doen – je kunt moraliteit bijvoorbeeld niet uitbesteden. En omdat oordelen contextspecifiek zijn, is het onrealistisch om te verwachten dat AI een oordeel kan vellen zonder de uitkomst in bepaalde omstandigheden te kunnen specificeren.”
Volgens hem betekent dit alles dat in een tijdperk van AI oordeelsvorming een steeds groter deel zal uitmaken van wat mensen te bieden hebben. “Naarmate AI veel taken overneemt, is beoordelingsvermogen een van de dingen die mensen te bieden hebben, dus het vermogen om dat uit te oefenen wordt nog belangrijker.”
Gerelateerde artikelen:
- Het welzijn van je medewerkers meten is tevens lakmoesproef voor effectief leiderschap
- AI voor zorgprofessionals al onmisbaar: zorgen om heldere eigen rol, autonomie en training
- Rapport: overheid 20% productiever en minder personeelstekort met AI
- AI Act en AI-geletterdheid: hoe maak je HR-medewerkers klaar voor werken met AI-systemen?
Events
Personalia
Whitepapers
Markt Update
Vragen over adverteren?
Kan ik u van dienst zijn met een toelichting of advies over alle mogelijkheden? Bel of mail gerust. Ik neem graag de tijd voor u.
CHRO.nl is onderdeel van Sijthoff Media, dé partner voor HR professionals. Benut de vele advertentiemogelijkheden.
Marloes Willems
Accountmanager
