Hoe word je een leider van leiders? Drie noodzakelijke verschuivingen

Beeld: PeopleImages.com – Yuri A | Shutterstock

Het bereiken van dit punt kan opwindend aanvoelen, zelfs validerend. Na jaren jezelf bewezen te hebben, heb je een plaats aan de tafel verdiend. Jouw inbreng weegt zwaarder. Je bent waarschijnlijk enthousiast over het bepalen van de richting en het oplossen van belangrijkere problemen. Maar hier wordt het lastig.

Leidinggeven aan leiders is niet ‘meer van hetzelfde’

Hoewel een leidinggevende functie mooie beloningen met zich meebrengt, kan de overgang zelf desoriënterend zijn. Leidinggeven aan leiders is niet ‘meer van hetzelfde’, alleen met grotere teams en budgetten. In werkelijkheid moet je fundamenteel anders gaan denken over je rol, hoe je je tijd besteedt en hoe je succes meet.

Voorbeeld

Claudia, een operationeel directeur, ontdekte dit op de harde manier. Ze had haar reputatie opgebouwd door elk probleem op te lossen, van late zendingen en klachten van klanten tot personeelstekorten. Toen ze gepromoveerd werd om toezicht te houden op vier regionale managers, zag Claudia dit als een uitbreiding van haar vorige rol.

Claudia had haar professionele identiteit niet aangepast aan haar nieuwe werkhoogte

Ze sprong bij om advies te geven, nam deel aan teamvergaderingen en besliste mee over bijna elke beslissing, zonder te beseffen dat ze haar managers in het proces verdrong. Ze leken gefrustreerd, niet dankbaar – en Claudia’s baas vroeg zich af waarom ze nog steeds in de problemen zat. Ze werkte meer uren, maar voelde zich minder effectief dan ooit tevoren.

Dit was een waarschuwing voor Claudia. Wat haar succesvol had gemaakt op het frontlinieniveau, zoals hands-on zijn en met oplossingen komen, hield haar nu tegen. Ze was competent en bekwaam, maar ze had haar professionele identiteit niet aangepast aan haar nieuwe werkhoogte.

Overtuigingen veranderen

Misschien zit jij ook midden in de overgang naar het leiden van leiders en probeer je je draai te vinden. Als dat zo is, dan realiseer je je misschien net als Claudia dat je je overtuigingen over wat jou waardevol en effectief maakt moet omzetten. Hier zijn de drie belangrijkste verschuivingen die je moet maken:

1. Ga van expert naar coach

Het is niet langer je taak om de slimste van het stel te zijn, maar om je managers te laten uitgroeien tot onafhankelijke besluitvormers. Dat betekent dat je de drang om met oplossingen te komen moet weerstaan en in plaats daarvan ruimte moet creëren voor je team om hun eigen oordeel te vormen.

Dit kan voelen als een verlies of zelfs een plichtsverzuim, vooral als je er prat op gaat behulpzaam en deskundig te zijn. Maar als jij al het strategische werk doet, krijgen je managers niet de kans om die vaardigheid zelf aan te scherpen.

Voel je comfortabel met ongemak

De volgende keer dat je team je een uitdaging voorlegt, vraag dan eerst om hun analyse voordat je je eigen gedachten geeft. Stel vragen als deze om je managers aan te sporen kritisch na te denken en verantwoordelijkheid te nemen, in plaats van het bij jou neer te leggen: wat is hier de echte uitdaging, welke opties heb je overwogen, wat is uw aanbeveling, als ik er niet was, wat zou jij dan doen?

Voel je comfortabel met ongemak terwijl je mensen worstelen met ambiguïteit. Voel je op je gemak met pauzes en stilte. Als een manager een probleem ter sprake brengt, haal dan adem en zeg: ‘Dat is ingewikkeld. Vertel me wat je ziet’, of: ‘Ik begrijp waarom je bezorgd bent. Wat is volgens jou de beste aanpak?’

2. Van uitvoering naar impact via anderen

Als eerstelijnsmanager was je waarschijnlijk nauw betrokken bij het toewijzen van werk, het bijhouden van de voortgang en het op koers houden van dingen. Het gaf je misschien een gevoel van comfort dat je precies wist wat er in de praktijk gebeurde.

Maar nu moet je die grip loslaten. Wanneer je de prestaties van meerdere teams aanstuurt, verschuift je rol naar het creëren van omstandigheden waarin goed werk kan gebeuren zonder jouw directe betrokkenheid.

De feedback die je vandaag aan een manager geeft, kan volgend kwartaal tot betere prestaties leiden

Deze verschuiving kan emotioneel uitdagend zijn. Ooit haalde je voldoening uit het afvinken van taken van een lijst en het afsluiten van elke dag met concreet bewijs van wat je had bereikt. Op seniorniveau wordt je productiviteit veel minder tastbaar. Strategische gesprekken, coachingsessies en het opbouwen van relaties die waarde creëren zijn immers niet gemakkelijk te meten.

Als je jezelf erop betrapt dat je denkt: ‘Ik heb de hele dag gepraat en heb niets om te laten zien’, denk dan verder dan de eerste effecten van je acties. Heb je een belangrijke beslissing begeleid? Heb je prioriteiten op elkaar afgestemd zodat het werk sneller vooruitgaat?

Deze successen gaan misschien niet gepaard met een dopaminestoot op dat moment, maar de uitkomsten stapelen zich na verloop van tijd op. De feedback die je vandaag aan een manager geeft, kan volgend kwartaal tot betere prestaties leiden. De manier waarop je iemand uitdaagt, kan hem het vertrouwen geven om een gedurfdere aanpak te kiezen die over drie maanden een grote klant binnenhaalt.

3. Evolueren van toezicht naar schaalbare systemen

Omdat je meer mensen en projecten overziet, kan de hoeveelheid informatie die op je afkomt verdubbelen of verdrievoudigen. Zonder de juiste mechanismen kun je verdrinken in details of kritieke kwesties helemaal over het hoofd zien.

Identificeer daarom drie tot vijf prioriteiten of risico’s waar je het dichtst bij moet blijven, zoals omzetdoelen of klantbehoud. Stel vervolgens duidelijke limieten op voor wanneer je managers zaken moeten doorverwijzen naar een hoger niveau of zelfstandig moeten afhandelen

Een leider van leiders worden is een verandering van zowel reikwijdte als houding

Asynchrone systemen geven je ook zichtbaarheid zonder meer overhead te creëren. Je zou kunnen vragen om tweewekelijkse of maandelijkse schriftelijke updates van de belangrijkste statistieken, overwinningen, uitdagingen en komende prioriteiten van elke manager.

Of je kunt elk team een dashboard laten maken dat kritieke gegevens bijhoudt, zodat je in één oogopslag de status kunt controleren in plaats van meerdere vergaderingen te plannen.

Een leider van leiders worden is een verandering van zowel reikwijdte als houding. Jouw beslissingen kunnen nu van invloed zijn op tientallen (of honderden) medewerkers. Je resultaten hangen af van hoe goed andere ervaren professionals hun werk doen, niet van wat je persoonlijk kunt laten gebeuren.

Het aangaan van deze verschuivingen gaat niet van de ene op de andere dag en kan een tijdje zenuwslopend aanvoelen. Maar als je eenmaal vrede hebt en deze nieuwe versie van leiderschap omarmt, zul je nieuwe niveaus van impact en voldoening bereiken die je je nooit had kunnen voorstellen.

Melody Wilding is executive coach, hoogleraar gedragswetenschappen en auteur van Managing Up: How to get what you need from the people in charge.

Vergroot jouw invloed in besluitvormingsprocessen en zet HR strategisch op de kaart

Hoe zorg je ervoor dat jouw stem als HR-professional telt in besluitvormingsprocessen? In deze masterclass leer je niet alleen strategieën om invloed uit te oefenen, maar ontdek je ook hoe je met slimme, doordachte interventies betere resultaten boekt. Door effectief te handelen in de politieke dynamiek van je organisatie, versterk je jouw rol als strategische partner en weet je jouw HR-expertise om te zetten in echte impact.

Bekijk de masterclass