HR Analytics: ons belangrijkste kapitaal verdient het

Nieuwste inzichten over veranderprocessen 

Gelukkig hebben wetenschappers de afgelopen decennia – met veel pijn en moeite, dat wel – bruikbare psychologische kennis vergaard. Elke werkgever – HR voorop – zou dus in de rij moeten staan voor de nieuwste inzichten over veranderprocessen, talentontwikkeling, conflicthantering, beïnvloedingsmechanismen, stressmanagement, motiveren, beslistechnieken, enzovoort. Maar de praktijk is anders. In 2002 vroegen Amerikaanse onderzoekers aan personeelsmanagers of ze het wel of niet eens waren met een reeks stellingen over menselijk gedrag in organisaties. 

Alle stellingen waren gebaseerd op gedegen en regelmatig herhaald wetenschappelijk onderzoek. Ze gingen onder meer over hoe je medewerkers het beste aanstuurt, motiveert, ontwikkelt, beloont en selecteert. Sara Rynes constateerde een grote kloof tussen de beschikbare kennis en wat geschoolde personeelsmanagers dachten dat juist is. In 2006 werd dit onderzoek in Nederland herhaald onder leiding van hoogleraar Karin Sanders. Het percentage respondenten dat nu juist antwoordde, varieerde van slechts 31 tot 57 procent. 

En als die kennis wel aanwezig is en goed wordt toegepast, zijn de effecten daarvan moeilijk te meten. In 2004 publiceerden Jaap Paauwe en Paul Boselie een overzicht van 10 jaar onderzoek hiernaar. Zij schrijven dat tien jaar empirisch onderzoek naar de relatie tussen HRM en organisatieprestatie leert dat personeelsmanagement, mits op een bepaalde wijze vormgegeven, kan leiden tot prestatieverbetering van zowel medewerkers als organisaties. Echter: “De gevonden relaties zijn niet altijd sterk en sommige bevindingen doen vermoeden dat het succes afhankelijk is van de specifieke (interne en externe) context van de organisatie.”

Misschien is dat de reden dat de meerderheid van de HR-managers bepaald niet warm loopt voor het toetsen van effecten. Zij hebben eerder een aversie tegen elke vorm van cijfermatige benadering en onderbouwing van HR-beleid. Zij vertrouwen liever op hun fingerspitzengefühl, intuïtie, kennis en ervaring. Voor alle duidelijkheid: dit zijn onmisbare eigenschappen in het ontwikkelen van geschikt HR-beleid. Maar zoals we zagen valt die kennis in de praktijk wat tegen. En uit decennia lang wetenschappelijk onderzoek weten we waarom onze intuïtie in veel gevallen juist een slechte raadgever is. 

Dit wordt uitgebreid beschreven door onder meer Kahneman (“Thinking, Fast & Slow”, 2011) en Ariely (“Predictably Irrational”, 2008). Dus moeten ook intuïtie en fingerspitzengefühl getoetst worden. Zoals wetenschappers dat doen: onderzoeken of onze vooroordelen, intuïties en vermoedens wel echt kloppen. Of zoals een HR-directeur die ik onlangs sprak dat doet. Zij zei: “Ik laat me inspireren door bedrijven die iets al goed kunnen. Dat maak ik dan tot mijn ambitie. De data gebruik ik om te checken of ik impact heb, het goed doe en eventueel moet bijsturen.” 

Nu zijn de afgelopen jaren op vrijwel alle terreinen de hoeveelheid beschikbare data en de technologische mogelijkheden om die te gebruiken explosief gegroeid. Op HR-gebied bijvoorbeeld voor werving en selectie, assessments, medewerkerstevredenheid-onderzoek, leren en ontwikkelen, talentmanagement, performance management, verzuimbeheer. Zo beschikt de HR-professional over meer tools om het gedrag van medewerkers te beschrijven, te verklaren en soms zelfs te voorspellen. Ook kan hij of zij het HR-beleid of onderdelen daarvan zo (beter) monitoren, meten en toetsen. 

Daarmee wil er zeker niet voor pleiten dat iedere werkgever HR-analytics nu maar blind moet gaan toepassen. Maar wel dat iedere HR-manager serieus gaat nadenken over de vraag: of en zo ja hoe data-gedreven HR-beleid kan helpen bij het beter inzetten van het belangrijkste kapitaal van de organisatie. Hoe zou je het daar niet mee eens kunnen zijn?