Never a dull moment in de loopbaan van econoom Jaap Paauwe. Die loopbaan heeft zich altijd bewogen op de grens van wetenschap en praktijk. En doet dat tot op de dag van vandaag. Want al mag Paauwe zich dan sinds maart dit jaar emeritus hoogleraar noemen, hij doceert nog altijd een paar dagen per week aan de Tilburg School of Social and Behavioral Sciences, waar hij tot voor kort hoogleraar HRM was. En er staan nog boeken op stapel. Dat ligt voor de hand bij iemand die als credo heeft “een dag niet geschreven, is een dag niet geleefd”.  

Vrouwen doen het vrijwel zonder uitzondering goed op deze functie

Paauwe begon wat later in zijn loopbaan als hoogleraar. In de jaren 80 was hij onder andere consultant, werkte bij SHV, leidde de onderzoeksafdeling van het CNV, vervulde gastdocentschappen in de VS, Spanje en het Verenigd Koninkrijk en begon zijn loopbaan als hoogleraar in 1993 aan de Erasmus Universiteit.

Typisch mannenberoep 

Als ik hem interview zit hij zoals velen vanwege het coronarisico thuis achter de laptop. Er is het nodige veranderd, zegt hij terugkijkend op de afgelopen vier decennia. Al was het maar dat in de jaren ‘80, zeker in de hogere functies, HR een typisch mannenberoep was. “Dat is volledig omgedraaid. Nu is een HR-directeur nog maar zelden een man. In de VS zag je al in de jaren ‘80 vaak een vrouw als HR-directeur.”

Op de vraag of vrouwen het op deze functie beter doen dan mannen, antwoordt hij diplomatiek. “Vrouwen doen het vrijwel zonder uitzondering goed op deze functie. Of dat met sekse te maken heeft, durf ik in zijn algemeenheid niet te zeggen. Wel zijn vrouwen op deze functie altijd zeer professioneel. Het is mij vaker opgevallen dat mannen niet altijd een toppositie bereiken wegens hun vakmanschap, maar omdat ze politiek heel behendig zijn.”

Heeft strategisch HRM in die decennia de verwachtingen waargemaakt of zijn de verwachtingen inmiddels veranderd?
“Wetenschappelijk bekeken is er aantoonbaar grote vooruitgang geboekt. Tal van studies en analyses hebben de afgelopen decennia bewijs geleverd dat passend HR-beleid bijvoorbeeld tot hogere winsten leidt en hoeveel. Dat vergt wel maatwerk-HR want met generiek HR bereik je die resultaten niet. Tegelijkertijd zie je dat veel HR-professionals de mogelijkheid om impact te hebben, niet benutten. Deze groep vervult de HR-functie vooral administratief/beheersmatig. En er is een groep HR-professionals die met kennis van zaken de juiste mensen aantrekt, en deze goed motiveert en inzet. Dat leidt tot betere prestaties en meer welzijn.”

“Maar HR is ook geen silver bullet. Om succes te hebben is HR afhankelijk van de cultuur waarin het is ingebed en de kwaliteit van het leiderschap in een organisatie. In die zin is HR een kwetsbare functie. Puur wetenschappelijk bekeken heeft HR de verwachtingen dus op alle fronten waargemaakt, maar de praktijk kan weerbarstig zijn.” 

Wetenschap en HR-praktijk blijven ver uit elkaar liggen, ondanks jarenlange pogingen dat te veranderen. Zit daar wel voldoende schot in?

“Dat is een van de reden waarom ik ben begonnen aan mijn nieuwste boek Progressing performance and well being at work. Dat is opgebouwd uit korte hoofdstukken met steeds één thema, waarvoor ik de nieuwste wetenschappelijke inzichten op toegankelijk manier behandel. Ik merk in discussies met CHRO’s dat de kennis over waardevolle nieuwe theorieën achterblijft.

“Daar wil ik wat aan doen. In de wetenschap werden we jarenlang beoordeeld op basis van onderwijs en onderzoek. Daar is tegenwoordig impact – ofwel doorwerking in de praktijk – bijgekomen. Wij hebben in Tilburg het People Management Center. We organiseren webinars en rondetafels en hebben partners die de financiering mogelijk maken en die het de moeite waard vinden wat ze ervoor terugkrijgen.”

Het voorziet in een behoefte bij de HR-professional?
“Ja, want die leest die moeilijke wetenschappelijke artikelen niet. Omgekeerd doen wetenschappers te weinig om wetenschappelijke inzichten op een leesbare manier over te brengen. Zij zouden zich vaker moeten afvragen: komt mijn verhaal wel over de bühne? HR is gewoon een toegepast vakgebied, geen complexe natuurkunde. Maar er zou meer schot in de zaak mogen komen.” 

En HR-managers moeten zelf meer moeite doen?
“Dat verschilt. De een houdt de vakliteratuur bij en de ander leunt op zijn ervaring en vluchtige berichtgeving. Websites bieden tegenwoordig steeds meer goed toegankelijke, relevante informatie, die minder tijd vraagt dan het lezen van boeken of onderzoeksartikelen. Maar het is wat te vrijblijvend allemaal. HR-professionals zouden eigenlijk net als consultants, accountants en artsen jaarlijks een verplicht scholingsquotum moeten halen. Er een grote groep HR-professionals die elke kans benutten om hun kennis op peil te houden.“

HR kan met de beschikbare data meer aantonen dan de gemiddelde marketingafdeling 

In jouw meest recente boek uit 2017 spreek je met co-auteur Elaine Farndale over een holistische conceptualisatie van performance. Wat zegt dat over HRM en performance?
“Dat boek ligt in het verlengde van mijn boek uit 2004, HRM and Performance: achieving long term viability. Dat boek kwam voort uit mijn irritatie over de Amerikaanse claim op het HR-denken in de jaren ‘90. Er werd sterk naar HRM gekeken met dollartekens in de ogen, performance werd gezien als winst en business results. Veel te eenzijdig. Daartegenover plaatste ik een HRM-concept uitgaande van het stakeholdersmodel, waarin performance meer gebalanceerd gedefinieerd wordt. Je kijkt zowel naar wellbeing als naar toegevoegde waarde in economische betekenis. Die gedachte was in het Amerikaanse denken in de jaren 1984 al verwoord door Beer in het Harvard-model. In de jaren ‘90 was die benadering volledig uit beeld geraakt.” 

“Mijn stelling is dat je zowel moet uitgaan van morele waarden – zoals rechtvaardigheid en billijkheid en zelfs duurzaamheid – als van economische waarden*). Je hebt de individuele performance van mensen, in de vorm van betrokkenheid, organizational citizenship behaviour en je hebt naast de business performance van de organisatie ook de societal performance. Denk aan legitimiteit, duurzaamheid, de license to operate. Die individuele, organisatorische en maatschappelijke performance tezamen noemen we holistisch.”

Impact op de samenleving

Als voorbeeld hiervan noemt Paauwe autofabrikant Scania. De organisatie heeft 100 van de 1300 werkplekken aangepast aan de fysieke beperkingen van oudere werknemers. Zo hoeven zij minder te tillen en te bukken en kunnen langer doorwerken in plaats van voortijdig ten laste van de samenleving te komen. “Dat is HR-beleid waarbij de CHRO afweegt wat de uiteindelijke impact is op de samenleving. Die vorm van maatschappelijke verantwoordelijkheid is bij een aantal grote organisaties duidelijk aanwezig.”

De laatste jaren is er veel aandacht voor het concept “kwetsbaar leiderschap”. Wordt dat ingegeven door de tijdgeest?
“Er zijn de afgelopen jaren veel verschillende vormen van leiderschap gepropageerd. Denk aan charismatisch leiderschap, dienend leiderschap, coachend leiderschap, om er een paar te noemen. Je kwetsbaar durven opstellen, openstaan voor kritiek van je omgeving, zowel van je team als van andere medewerkers, zou een vanzelfsprekende eigenschap moeten zijn voor een effectieve leider.

“Op de Universiteit Tilburg hanteren we het concept connected leadership. Dat gaat er vanuit dat je op alle niveaus in de organisatie leiderschap nodig hebt. Je hebt intelligente en geschoolde medewerkers nodig die durven zelf initiatief te nemen. De leiders aan de top moeten de organisatie vooral verbinden, en de waarden en de kaders duidelijk aangeven, ook wel distributief leiderschap genoemd. Dat past bij de trend van steeds platter wordende organisaties die vaker snijden in het middenkader.”   

Diversiteit is nog zo’n thema. Moeten leiders in organisaties bewuster bouwen aan een meer diverse cultuur, die mensen met andere achtergronden niet op voorhand afstoot?
“Bij het vormen van de cultuur is het niet verstandig om – alleen – af te gaan op je onderbuikgevoel of intuïtie, want die zijn altijd gebaseerd op eerdere ervaringen uit het verleden. Ook die mechanismen moeten dus structureel worden gevoed en bijgesteld met actuele informatie en feedback. Schep randvoorwaarden voor de gewenste Employee Experience in de organisatie. Bouw bijvoorbeeld structureel momenten in om af te tappen wat de eerste indrukken zijn van nieuwe medewerkers, trainees, klankbordgroepen. Koppel dat terug aan leidinggevenden, organiseer trainingen waarin experts leidinggevenden bewust maken van bepaald gedrag.” 

Kan de HR-professional in de grotere organisatie de komende jaren zelf nog een stap in zijn professionaliteit maken?
“Als HR-professionals zich in hun werk veel vaker laten ondersteunen door empirisch gevalideerde theorieën in ons vakgebied. Daar wil ik met mijn nieuwe boek ook een bijdrage aan leveren. Er zijn zulke schitterende theorieën, bijvoorbeeld de sociale determinatietheorie of het sociaal contract. Als ik die voor groepen CHRO’s bespreek wordt dat altijd als heel waardevol en bruikbaar beoordeeld. Daarom weet ik dat de belangstelling daarvoor groot is. 

Voor succes is HR afhankelijk van de cultuur waarin het is ingebed en de kwaliteit van het leiderschap

“En HR-managers zouden het vaker moeten aandurven om hun werkgebied te laten ondersteunen door data die beschikbaar zijn. Je zit in de meeste bedrijven op een goudmijn; bedrijven hebben performance-data, data over het welbevinden van hun medewerkers, of de kwaliteit van de leidinggevenden, de beleving van de cultuur, psychological safety, enzovoort. Die variabelen kun je koppelen. HR kan met deze data meer aantonen dan de gemiddelde marketingafdeling, terwijl in marketing aanzienlijk meer budget gaat zitten.”

Wat kunnen we in de toekomst verder nog van jouw hand verwachten?
“Ik ben bezig met een boek dat deels bestaat uit door mijzelf gemaakte foto’s om te laten zien wat betekenisvol werk is op allerlei niveau’s. Dat wordt een uitgave in een bescheiden oplage. Dat hangt samen met een ander onderwerp dat ik interessant vind, namelijk hoe langzamerhand allerlei werkzaamheden die nu nog met de hand worden gedaan, worden overgenomen door robots. Denk aan het keren van kazen. Dat gebeurt tot nu toe van oudsher handmatig, maar inmiddels ook al hier en daar door kaaskeerrobots. Die doet twaalf kazen in één keer. Fascinerend om te zien.

“En denk aan cobots die mensen helpen bij specifieke handelingen. Bijvoorbeeld een verhuizer, die daarmee zelfstandig een wasmachine naar boven kan tillen of een fysiotherapeut die er vier mechanische handen bij krijgt om een cliënt te behandelen. Waar die fascinatie concreet in gaat uitmonden weet ik nog niet, hetzij een boek, hetzij een expositie. Waarschijnlijk zullen de corona-maatregelen tegen de tijd dat het project afgerond is, wel zijn opgeheven.”