HR Podcast met Elbrich Batstra en Ineke Kooistra: “Rob Jettens succes als leider hangt sterk af van hoe consistent hij blijft”

“Er is heel veel aan de hand op dit moment. Niet alleen in de wereld van vandaag, maar ook binnen bedrijven. Je ziet dat organisaties worstelen en zoeken naar een antwoord op de vraag: wie hebben we nu echt nodig om de organisatie verder te brengen?”, zegt Ineke Kooistra van ELiN Partners.

Elbrich: “Executive search had lange tijd het imago van een old boys network, waarin dezelfde namen steeds weer werden doorgeschoven. Dat werkt niet meer”

In de nieuwste aflevering van de HR Podcast spreekt Toine Al met Ineke Kooistra en Elbrich Batstra, oprichters van en drijvende krachten achter ELiN Partners. Batstra is een ervaren CHRO en stond onder meer aan de wieg van de internationale expansie van Monster.com. Daarnaast loodste zij YoungCapital en The Works door hun hypergroeifases. Kooistra was tien jaar CEO van YoungCapital en vervolgens tot eind 2024 CEO van de Zwitserse Circle8Group, actief in de externe inhuur van IT-professionals. Waarom zij de overstap maakten van klassieke arbeidsbemiddeling naar executive search?

Ineke: “Dat heeft vooral te maken met ons netwerk, dat ook op C-level groot is. Wij kennen veel mensen en veel bedrijven. Op een gegeven moment dacht ik: waarom combineren we die kennis en ervaring niet in executive search?”

Dat netwerk is voor jullie van essentieel belang?

Ineke: “In deze branche is het cruciaal dat je bedrijven goed kent. In mijn tijd bij YoungCapital heb ik ontzettend veel organisaties bezocht. Dan zie je van dichtbij wat er speelt en denk je soms: het zou interessant zijn als juist díe persoon hier eens aan het roer zou staan.”

Jullie hebben een missie?

Elbrich: “Zeker. Die missie is ontstaan in de periode dat wij tien jaar samenwerkten bij YoungCapital. We hebben daar veel leiderschapsvraagstukken van binnenuit meegemaakt. We zaten zélf op de bestuurderstoel. Nadat Ineke naar Circle8Group ging en ik voor mezelf begon, bleven we elkaar opzoeken. Onze gesprekken gingen telkens weer over leiderschap en over hoe je richting geeft aan een organisatie, zeker in tijden van transformatie.”

Wat maakt de leiderschapsdynamiek in organisaties op dit moment zo uitdagend?

Ineke: “Veel bedrijven zitten niet meer in de groeimindset van een paar jaar geleden. De ambitie is er nog wel, maar de resultaten blijven achter. Dat zorgt voor spanning. Neem de staffingbranche, waar wij beiden uit vandaan komen: die heeft het zwaar. We hebben periodes gekend met dubbele groeicijfers, maar dat is nu anders. Zeker voor grotere organisaties zijn hoge groeicijfers moeilijk vol te houden, terwijl investeerders dat vaak wel verwachten. Zij hebben geïnvesteerd en rekenen op rendement.”

Is het vak zelf ook veranderd?

Elbrich: “Executive search had lange tijd het imago van een old boys network, waarin dezelfde namen steeds weer werden doorgeschoven. Dat werkt niet meer. Bedrijven kijken tegenwoordig veel nadrukkelijker naar de persoonlijkheid van kandidaten en naar de fase waarin de organisatie zich bevindt. Een leider moet passen bij de specifieke opdracht van dat moment.

Het is dus niet meer vanzelfsprekend dat iemand van de ene naar de andere toppositie doorschuift. Er wordt scherper gekeken: wat vraagt deze fase? Hoe innovatief is iemand als bestuurder? Is er zoiets als een ‘CEO for life’, of is een CEO voor vijf of acht jaar ook voldoende? Dat hangt sterk samen met iemands vermogen om mee te bewegen met verandering.”

Ineke: “De verandering in het vak gaat eigenlijk over leiderschap zelf. Het draait nu minder om het vak van de executive search en meer om wat er vandaag van leiders wordt gevraagd. Dat is wezenlijk anders dan enkele jaren geleden.”

Elbrich: “Onze taak is om het gesprek aan te gaan over wat de organisatie écht nodig heeft. Dat is niet altijd de persoon met wie je direct een ‘buddygevoel’ hebt”

Moet je zelf een goede leider zijn om een andere goede leider te herkennen?

Ineke: “Dan moet je eerst bij de vraag beantwoorden wat een goede leider is. Want mensen hebben de neiging mensen aan te nemen die op henzelf lijken. Dat zie je overal, ook in bedrijven. Wij proberen daar kritisch naar te kijken: wordt het bedrijf van deze kandidaat echt beter en gezonder? Is de keuze ook in het belang van de medewerkers?

Uit mijn ervaring als CEO weet ik dat je juist mensen nodig hebt die anders zijn dan jijzelf. Mensen met andere expertise, die op bepaalde vlakken beter zijn dan jij. Als je dat erkent en omarmt, bouw je sterke teams. Daarom kijken wij altijd naar de samenstelling van het bestaande team en naar wat er ontbreekt. Soms betekent dat dat je een ander type leider nodig hebt dan aanvankelijk gedacht. Dat kan schuren, maar levert vaak het meeste op.”

Elbrich: “Van nature voelen we ons prettiger bij mensen die op ons lijken; dat geeft een gevoel van veiligheid. Maar onze taak is om het gesprek aan te gaan over wat de organisatie écht nodig heeft. Dat is niet altijd de persoon met wie je direct een ‘buddygevoel’ hebt.

We dwingen niemand tot een keuze, maar we vragen wel: sta je open voor een ander perspectief? Want als je steeds hetzelfde doet, ontstaat stilstand. Vernieuwing vraagt soms om ongemak”

Hebben jullie daar veel overredingskracht voor nodig bij opdrachtgevers?

Elbrich: “Het gaat niet zozeer om overredingskracht, maar meer om het voeren van het juiste gesprek. Durf als management eerlijk te kijken naar je eigen drijfveren: wil je het bedrijf echt verder brengen, of zoek je vooral zekerheid voor jezelf? Soms is het voor vooruitgang nodig dat je een weg kiest die schuurt.”

Ineke: “Dat kan dus een ander profiel opleveren dan je vooraf dacht. Wij moeten soms ook nadenken over de vraag: hoe kan het anders? Daarom vragen wij opdrachtgevers soms om ons breder te laten meekijken in de organisatie, in plaats van alleen maar om te werven en een vacature in te vullen.”

Zijn opdrachtgevers eigenlijk wel in staat om voldoende afstand te nemen van hun eigen organisatie om een goed profiel neer te zetten?

Ineke: “Dat is vaak ingewikkeld. Neem bijvoorbeeld bedrijven met private equity als aandeelhouder. Dan is de equitypartij vaak onze opdrachtgever. Die kijkt sterk naar KPI’s en rendement en zoekt dan bijvoorbeeld een zeer KPI-gedreven CEO.

KPI’s zijn belangrijk, maar leiderschap gaat ook over het verbinden van mensen, het creëren van energie en het bouwen van een team dat goed samenwerkt. Als er energie en chemie is, ontstaat flow en komt een organisatie in beweging. Dat aspect wordt soms onderschat, en daar gaan wij het gesprek over aan.

Ineke: “Soms heb je tijdelijk een leider nodig die orde op zaken stelt. Dat hoeft niet per se iemand voor de lange termijn te zijn”

Elk bedrijf bevindt zich in een bepaalde fase: groei, stagnatie of zelfs crisis. Soms heb je tijdelijk een leider nodig die orde op zaken stelt. Dat hoeft niet per se iemand voor de lange termijn te zijn. Het begint bij de vraag: in welk ‘seizoen’ zit deze organisatie en welk leiderschap past daarbij?”

Elke leider heeft een houdbaarheidsdatum, zegt Ineke ergens. Hoe weet je nou als leider dat jouw houdbaarheidsdatum in zicht komt?

Ineke: “Dat vraagt om zelfreflectie. Voor organisaties die al langer bestaan is het gezond om periodiek nieuw leiderschap toe te laten. Dat is goed voor het bedrijf én voor de leider zelf.

“Ik heb dat zelf ook meegemaakt, omdat ik relatief lang bij YoungCapital heb gewerkt. Dat was een bedrijf waar heel veel gebeurde en elk jaar anders was. Daar heb ik die reflectie om de zoveel jaar gehad. En of dat nou na drie jaar is of na vijf jaar of na tien jaar, als je die vraag maar bespreekt met degene met wie je samenwerkt, de raad van bestuur, met je aandeelhouders.”

Elbrich schrijft in een brief aan de leiders van Nederland over het belang van het signaleren van een gebrek aan psychologische veiligheid in de organisatie. Laten leiders aan de top zich daarvoor niet veel te weinig zien op de werkvloer?

Elbrich: “Zichtbaarheid is wel essentieel. Niet alleen door je vaste rondjes over afdelingen te lopen, maar door echt in gesprek te gaan. Toon iets van jezelf: waar sta je voor, wat vind je lastig? Praat met mensen. Ben er. En dat betekent ook dat je een praatje hebt over Ajax of over van alles en nog wat, én over de business, en over jezelf, wat je moeilijk vindt, als je daar een vraag over zou kunnen krijgen. Want het is een teken aan de wand als mensen niet naar je toe komen en als je geen vragen krijgt. Dat een belangrijk signaal.

Elbrich: “Als mensen zich niet meer uitspreken, is dat echt de hoogste alarmfase. Dan gaat je bedrijf niet meer vooruit”

“In de basis is iedereen natuurlijk zelf verantwoordelijk voor het bewaken van zijn of haar eigen grenzen en daarmee voor de eigen (psychologische) veiligheid. Dat vraagt dat mensen zich uitspreken wanneer iets niet goed voelt en duidelijk aangeven wat voor hen wel en niet acceptabel is.

Tegelijkertijd weten we dat dit in een groepscontext veel ingewikkelder ligt. In groepen spelen machtsverhoudingen, hiërarchie en onderlinge dynamieken een grote rol. Juist daardoor wordt het voor individuen lastig om hun grens te bewaken op het moment dat er iets gebeurt. Denk aan situaties waarin iemand wordt afgeblaft tijdens een meeting of wanneer ideeën worden geridiculiseerd.

Op zulke momenten trekken mensen zich vaak terug in plaats van dat ze hun grens aangeven. En zodra mensen stoppen met zich uitspreken, bereik je als organisatie een kritieke fase: innovatie stagneert, besluitvorming verschraalt en het lerend vermogen neemt af.

Daarom ligt er naast individuele verantwoordelijkheid ook een duidelijke taak voor de organisatie. Een bedrijf moet actief faciliteren dat mensen hun grenzen kúnnen aangeven door duidelijke gedragsnormen, voorbeeldgedrag van leiders, en een cultuur waarin aanspreken veilig en normaal is. Alleen dan kan psychologische veiligheid echt ontstaan.”

Wat vinden jullie nu op dit moment een voorbeeld van een goede leider?

Elbrich: “Ik vind Rob Jetten een heel interessant voorbeeld. Hij is authentiek en duidelijk over waar hij voor staat. Ook op social media is hij open en consistent. In een turbulente wereld blijft hij overeind en spreekt hij heldere taal. Daarnaast vertegenwoordigt hij een jongere generatie, wat een frisse wind kan betekenen.”

Ineke: “Hij is consistent en hij heeft zich goed ontwikkeld. Wel heeft hij gedurende de campagne natuurlijk heel veel hulp gehad. Hij is goed getraind. Hij heeft heel mooie oneliners neergezet en zaken goed uiteengezet. De vraag is hoe consistent hij daarin is. Kan hij vasthouden aan wat hij heeft gezegd. Is hij straks als premier nog steeds die Rob Jetten, die zich aan ons heeft gepresenteerd? Kan hij dat waarmaken?”

De HR Podcast is een initiatief van CHRO.nl, HR Academy en HR Praktijk en gaat over leiderschap en innovatie in HR. Elke twee weken verschijnt een nieuwe aflevering. Luister onderweg, op het werk of thuis in de bekende podcast apps zoals  Spotify en Apple Podcast. Abonneer je in de app op de HR Podcast, zodat je geen aflevering meer hoeft te missen. Kijk voor alle info op www.hrpodcast.nl.