Hylke de Cock (Partners in Leiderschap): “Een CEO moet praten over het waarom, niet over het hoe”

In zekere zin ziet De Cock zijn werk als een antwoord op de individualiserende maatschappij. “We willen een boodschap uitdragen dat het anders kan door eigenaarschap te nemen en jezelf te verbinden met het doel.” De organisatie wil niet exclusief voor corporates werken. Accoutability is zeker ook een thema bij overheidsinstellingen en ngo’s. Daarnaast zetten alle partners zich naast het bedrijf in voor de samenleving. “We doen allemaal iets waarmee we iets willen teruggeven aan de maatschappij.” Naast zijn voorzitterschap van het dorpshuis begeleidt De Cock een bijstandsgerechtigde om een stevigere greep op diens leven te krijgen. “In zekere zin probeer ik zo iemand meer accountability voor zijn of haar eigen leven te laten nemen.”

Dat accountability zo centraal zou komen te staan in zijn (professionele) leven berust enigszins op toeval. Na de splitsing van Philips in 2015 verviel de functie van De Cock bij de multinational. “Toen stelde ik mijzelf de vraag. Wil je na 25 jaar doorgaan bij corporates of ga je iets anders doen”, memoreert De Cock. Via een vriend kwam hij in aanraking met Partners in Leadership. De licentie van het Amerikaanse concept zat bij een partij die er weinig mee deed. “Met twee partners heb ik toen die licentie overgenomen en sindsdien helpen we bedrijven bij het vergroten van accountability voor het behalen van de gewenste resultaten.”

Gebrek aan emotionele betrokkenheid
Volgens De Cock is accountability momenteel een ‘trending topic’. “Bedrijven worstelen met de vraag hoe zij mensen emotioneel betrokken krijgen bij de doelen en visie van de organisatie.” De Cock betoogt dat in veel veranderingstrajecten de structuur van de organisatie wordt aangepakt, maar dat de menscomponent onderbelicht blijft. “Neem herstructureringen. Vaak leiden deze niet tot het gewenste resultaat, omdat men terugvalt in oude gewoontes. Er worden lagen uit de organisatie gesneden maar men vergeet anders te gaan werken. De meeste veranderingsprogramma’s stoppen gewoon te vroeg. Er wordt gewerkt aan visie, strategie en organisatie. Dit resulteert in een nieuw organogram en functiebeschrijvingen. Maar voor de opvolging is geen aandacht. Wij adresseren dit door wel aandacht aan het gedrag van mensen te besteden”, stelt De Cock.

Als voorbeeld noemt hij een cultuurveranderingsprogramma bij een medisch bedrijf. “Zij werden geconfronteerd met strengere wetgeving uit de Verenigde Staten. Indien zij zich niet zouden conformeren aan deze wetgeving mocht men niet langer importeren naar de Verenigde Staten”, vertelt De Cock. In het verleden had het bedrijf wel vaker te kampen gehad met de aankondiging van strengere Amerikaanse regels en de boodschap dat gebrekkige naleving zou leiden tot een importverbod. De soep werd meestal echter niet zo heet gegeten als die werd opgediend. Als het dan ècht menens is, is het is lastig om dat mensen aan het verstand te brengen.” Het doel in zo’n project is dat de organisatie rekenschap gaat geven dat zij zich aan de wet moet houden. Om tot dit gewenste gedrag te komen heeft De Cock meerdere sessies georganiseerd. “Iedere keer kwamen circa 25 mensen bij elkaar”

Meedoen is kiezen om bij te dragen
Bij elk van die sessies was iemand uit het management van de onderneming aanwezig. “Leiders moeten laten zien dat ze de doelstellingen doorleven. Ik doe daarom ook geen sessies zonder dat er iemand van het leiderschapsteam bijzit.” Om de cultuurverandering vorm te geven gebruikt De Cock een aantal cultuurmanagementtools die erop zijn gericht om de overtuigingen die mensen hebben te veranderen”, vertelt De Cock. “Mensen hadden bijvoorbeeld de overtuiging dat de wettelijke regels niet nageleefd hoeven te worden waardoor men de bijbehorende acties ook niet nam. Als het denken niet in lijn is met het doen, dan worden acties niet, slecht of te laat uitgevoerd. Om de overtuigingen aan te passen moet je mensen een andere ervaring geven. En dat is wat wij met het programma beoogd hebben.”

De Cock vindt het belangrijk dat iedereen in een organisatie betrokken is bij cultuurverandering. “Vaak worden niet alle medewerkers betrokken bij een verandertraject. Dan werkt het niet. Je moet iedereen uitnodigen om zich met het gestelde doel te verbinden. Als je niet mee wilt doen is dat prima, maar dat is je eigen keuze.” Dat er op die manier, net als bij een herstructurering, mensen de onderneming verlaten is volgens De Cock geen probleem. “Het is en blijft een eigen keuze.”

Overeenstemming over kernresultaten
Maar hoe krijg je mensen echt betrokken bij organisatiedoelstellingen of een cultuurverandering? Is werk niet simpelweg een noodzakelijkheid? “Mensen technisch betrokken krijgen is heel makkelijk. Je kunt iedereen door het programma halen. Emotionele betrokkenheid is een grotere uitdaging. Uiteindelijk moeten mensen inzien waarom ze doen wat ze doen. In 87 procent van de gevallen is er geen overeenstemming over de kernresultaten van een organisatie. Zelf heb ik nog nooit meegemaakt dat een managementteam tot precies dezelfde kernresultaten kwam. Uiteindelijk moet je een gezamenlijke visie hebben en weten hoe jouw werk bijdraagt aan de kernresultaten.” 

Klanten van Partners in Leiderschap kloppen vaak aan om de winst, omzet of marge te verbeteren, al zijn er ook klanten die zich richten op kostenreducties of time-to-market-issues. “Het is dan zaak te laten zien hoe bijvoorbeeld een HR-afdeling bijdraagt aan iets als de EBITDA of de winst. Als mensen dat inzien worden ze meer betrokken en gaan ze daar naar handelen.” Accountability wordt in de optiek van De Cock echter te vaak gezien als mensen verantwoordelijk maken en vervolgens afrekenen als het resultaat niet bevalt. “Dat gaat om het afrekenen achteraf. Wij draaien het om. Accountability is voor ons eigenaarschap. Dat is iets wat je van tevoren neemt. Wie is er verantwoordelijk voor welk succes? Daarnaast is het een persoonlijke keus om boven de problemen uit te stijgen. Wij geloven dat, als je mensen uitnodigt eigenaarschap te nemen, ze ècht accountable laat zijn, zij hiertoe bereid zijn.”

Maar iedereen betrokken krijgen, zo erkent De Cock, is soms een illusie. “Ik zal niet ontkennen dat er mensen zijn die simpelweg van 8 tot 5 willen werken. Maar als leider heb je de taak ook deze mensen te motiveren en te inspireren. Vaak slaat frustratie toe als mensen iets niet mogen of geen idee hebben waarom ze iets doen. Geef mensen daarom de ruimte voor ondernemerschap. It’s better to ask for forgiveness than permission”, zegt De Cock. “Als leider moet je alleen faciliteren en dingen loslaten. Een CEO moet praten over het waarom en zich niet bezig houden met het hoe.”