‘HR is een partner van finance’

31 december 2019

Ritchy Drost begeleidde als CFO de geruchtmakende fusie van Vodafone en Ziggo. 'Talent en talentmanagement zijn heel belangrijk.'

Fotografie: Ton Zonneveld

Het hoofdkantoor, pal naast Utrecht Centraal Station, werd kort nadat Vodafone en Ziggo in 2017 samen gingen, in oktober 2018 betrokken, om na de fusie niet voor één van de beide bestaande vestigingen te moeten kiezen.

Daarmee werd de suggestie vermeden dat de ene naam belangrijker zou zijn dan de andere. En cultuur-wise iets nieuws, een heel nieuw bedrijf neerzetten. Van rivaliteit tussen beide bloedgroepen lijkt bij VoldafoneZiggo geen sprake; het zijn vooral trots en de wens verder te groeien die medewerkers uitstralen.

CFO Ritchy Drost neemt daarbij het voortouw. De eerste klas NS-businesscard uit zijn binnenzak tevoorschijn toverend, zegt de 45-jarige: “Iedereen in het bedrijf heeft voor zo’n ov-kaart eersteklas kunnen kiezen. Daarmee hebben we een signaal doen uitgaan dat er bij VodafoneZiggo geen onderscheid tussen mensen wordt gemaakt. We hebben allemaal immers diezelfde missie: er zíjn voor onze klanten.”

Interactie

Rekenen, werken met geld, met mensen. Drost wil accountant worden en dus gaat hij na het behalen van zijn vwo-diploma bedrijfseconomie aan de Vrije Universiteit in Amsterdam studeren.

Maar na een aantal grote klussen bij Arthur Andersen – toen nog één van de Big Five – te hebben geklaard, maakt hij in 1999 de overstap naar kabelaanbieder UPC, waar hij als vice president Finance & Procurement aan de slag gaat. “In de accountancy móet je teveel, er is weinig – althans in mijn ogen – interactie; het vak veranderde in de tweeëneenhalf jaar dat ik accountant was,” zo verklaart hij de overstap.

In de accountancy móet je teveel

Op zijn dertigste komt het aanbod om CFO te worden. Gecoacht wordt hij vooraf niet, in het diepe gegooid wel. “Toch blijkt dat een goede leerschool, al valt het in het begin niet mee. Ik moest veranderen. Het CFO-vak stopt niet bij de cijfers, dat is maar een klein deel, je moet ze natuurlijk wel goed snappen. Maar daarnaast is het zaak veel interesse te tonen in het bedrijf en in de medewerkers, dat is uiteindelijk belangrijker. Tussen én met mensen. Kijk, daar word ik gelukkig van.”

Steen door raam

Bij UPC krijgt Ritchy Drost te maken met de negatieve gevolgen van het ‘zichtbaar zijn’. Er is rond de eeuwwisseling – vanwege technische problemen en slechte bereikbaarheid van de klantenservice – veel kritiek op UPC; klachten worden vooral in een consumentenprogramma op televisie breed uitgemeten.

Bijna wekelijks. “Ik kreeg dreigbrieven, er werd een steen door mijn raam gegooid,” vertelt Drost. “Dan merk je wat het betekent als je in de wind staat. Ik vroeg me in die tijd weleens af of ik wel zo’n echte corporate tijger wilde worden…”

Of hij dat geworden is? “Niet eentje die vanuit een ivoren toren acteert. Door altijd oprechte interesse te tonen in de business, in de collega’s en – bovenal – in de klant.”

UPC verdwijnt

In januari 2014 kondigt Liberty Global, het moederbedrijf van UPC Nederland, aan dat het branchegenoot Ziggo gaat overnemen, het bedrijf samen zal voegen met UPC en dat die laatste naam verdwijnt. Oudejaarsdag 2016 wordt vervolgens bekend dat Ziggo en Vodafone samen verder gaan.

VodafoneZiggo is een joint venture van het in het Amerikaanse Denver zetelende Liberty Global en het Britse Vodafone. Beide bedrijven denken door samen te gaan 280 miljoen euro per jaar te kunnen besparen, vooral op de kosten voor infrastructuur, marketing en administratie.

“Er is door de fusie veel veranderd, we hebben nu twee aandeelhouders met elk 50 procent,” zegt Drost. “We zijn een standalone bedrijf, niet beursgenoteerd, er zijn duidelijke afspraken met onder anderen de raad van commissarissen over de kapitaalstructuur.

Waardegroei gaat naar de aandeelhouders

VodafoneZiggo heeft 10 miljard euro externe schuld in bonds, wij lenen vooral van institutionele beleggers, draaien grotendeels ons eigen proces en hebben recent een aantal herfinancieringstransacties gedaan. Waardegroei gaat naar de aandeelhouders, financiers krijgen alleen rente.”

Van ver gekomen

Het fusiebedrijf draait uitstekend in een stagnerende markt. Het derde kwartaal van 2019 laat wederom een gezonde groei van de operational cashflow zien. Verwacht wordt dat over heel 2019 ongeveer 3 procent groei zal zijn bereikt.

“In het jaar vóór we samen gingen, 2016 dus, kenden we een winstdaling van 11 procent,” aldus Ritchy Drost. “We zijn dus van ver gekomen, doen de goede dingen, dingen die gewaardeerd worden door onze klanten. We hebben één bron van inkomsten en focussen op de klant, zorgen dat die op elk moment kan doen wat hij of zij wil. Zeven van de tien Nederlandse huishoudens hebben inmiddels één of meer producten van ons.

Mensen in hun kracht zetten

“Daarvoor kloppen we ons zeker niet op de borst, maar we willen wel dat onze medewerkers zich realiseren dat ze er dus toe doen, dat ze relevant zijn. Net als in de sport gaat het erom de lat hoog te leggen en het maximale uit jezelf te halen. Mensen in hun kracht zetten. En niet alleen de monteurs, maar ook finance en HR.”

Richting de klant is het motto van VodafoneZiggo: Go digital! “Alles altijd via de app,” vervolgt Drost. “Ziggo GO is de complete integratie van de beleving naar de klanten, het onlangs gelanceerde GigaNet – ook zo’n hero product – is razendsnel internet zonder dat er voor moet worden gegraven.

Zevenduizend medewerkers moeten snappen wat onze purpose is

“We pushen innovatie de markt in, brengen vooruitgang. En proberen daarnaast vooral ook een ‘leuk’ bedrijf te zijn. Waarbij al onze ruim zevenduizend medewerkers moeten snappen wat onze purpose is. Open Up, Team Up, Step Up. Dat zijn de waarden van VodafoneZiggo.”

Overlapping

Na de fusie is de CFO meteen met zijn deels nieuwe team van start gegaan. Ritchy Drost benoemde mensen, nam afscheid van anderen. “Enkele tientallen medewerkers, en afscheid nemen, doe je dus óók met open vizier.

“Daarbij ging het niet om gebrek aan performance, er was simpelweg overlapping. Waar nodig, legden we de lat hoger. Drie maanden voor de samensmelting gingen beide finance-teams werken aan de structuur. Assessments. ’Wat verwachten we van leiders?’ De besten zijn gekozen.

“Cultuur is belangrijk, en zowel Ziggo als Vodafone heeft zijn eigen historie. We hebben die culturen gedefinieerd. Wie wil je zijn? En waarom? Het gaat erom het beste mee te nemen en daarmee een bedrijf te bouwen. En dus geen rode of oranje verf op bestaande muren te smeren. Nieuw, voor iedereen.”

Geen lunch op trolley’s

Op de werkvloer wordt geen onderscheid gemaakt. “Ik zit tussen alle finance-collega’s. Een pak? Is voor mij eerder uitzondering dan regel. VodafoneZiggo kent geen hiërarchie, wél structuur. Ook ons senior-leadership-team krijgt geen lunch op trolley’s voorgeschoteld, maar zit gewoon in het bedrijfsrestaurant. Wij creëren gelijkheid met één opdracht: goed doen voor de klant.”

Finance telt bij VodafoneZiggo 250 medewerkers, inclusief commerciële taken, tax, audit, treasury en real estate. “Door onze financieringsstructuur zijn we een highly leveraged company,” zegt de CFO.

“Onze aandeelhouders zijn twee toonaangevende wereldspelers, dat werkt in de praktijk heel goed. Liberty Global denkt soms meer financieel dan operationeel, is sterk aan de vaste kant. Vodafone is dynamisch, weer ijzersterk in mobiel.”

Ik ben erg benaderbaar, al ben ik niet zo zichtbaar als ik zou willen zijn

Ritchy Drost omschrijft zijn leiderschap als ‘niet-directief of dominant’. “Maar ik maak wel keuzes, heb een eigen mening en neem die van een ander ook mee. En ik ben erg benaderbaar, al ben ik niet zo zichtbaar als ik zou willen zijn.

“Vragen kan, altijd. En dat hoeft niet per se via de mail. Let wel, ik ben opgegroeid bij Liberty Global. Als je daar je nek uitstak, ging je kop er niet af maar werd er juist naar je geluisterd.”

Dynamiek

Finance bij VodafoneZiggo scoort goed als het om medewerkerstevredenheid gaat, negen van de tien werknemers vullen de Heartbeat Survey in. Daarbij is de managers-index uitstekend, de engagement-drivers zijn hoog. “Mensen snappen de strategie,” zegt Drost.

“In het vakgebied is veel veranderd, we zijn nóg meer dan voor de fusie bezig met de buitenwacht. Ik krijg energie van het werken met collega’s die allemaal super gemotiveerd zijn. Het samengaan bracht veel dynamiek.”

Over vijf jaar hoopt Ritchy Drost terug te kijken op de antwoorden van drie vragen. Nummer 1: wat droeg bij aan het succes? En 2: waar is het fijn werken? Tot slot nummer 3: waar staat finance voor?

Finance helpt niet mee met de business

“En dan moet die laatste vraag worden beantwoord met ‘verandering’, ‘betrouwbaar’. Finance helpt niet mee met de business, finance is onderdeel van die business. We werken nu nog met verschillende ERP-systemen, maar ook die worden samengevoegd. Minder transacties, een steeds belangrijker wordende navigator-rol.

“Artificial intelligence, business-intelligence, data-driven beslissingen… Live door de resultaten gaan, met je mobiel. Dat brengt de toekomst. En daarvan maak ik deel uit. Hey, ik ben pas 45, ik begin net!”

Wil om te winnen

Drost gelooft meer in de waarde van de mens dan in de waarde van de euro. “Talent en talentmanagement zijn heel belangrijk. Finance werkt dan ook nauw samen met Human Resources, HR is een partner van finance. Er zit hier veel potentieel. Die wil om te winnen, om de beste te zijn. Dat is essentieel.

“Maar wel altijd als team! Als je dan terugkijkt op een belangrijke beslissing moet je denken: ‘Hoe voelde ik me toen ik dat deed, waarom was dat nou eigenlijk zo’n gaaf moment?’ Dat inspireert me.”

Dilemma’s
Beslissingen door iedereen gedragen of snelle besluitvorming?
“Snel. En dan hoeft het niet mijn mening te zijn die doorslaggevend is.”
Jongeren of blijven werken met seniors?
“Een goede balans is belangrijk en daar horen jonge en oudere medewerkers bij. Van jongeren krijg ik enorm veel energie. Ze denken anders, zien een probleem niet als… probleem. ‘Blijf authentiek,’ zei een chef ooit tegen mij, Ik geloof niet in leeftijd, ik geloof in drive.”
Wendbaar en agile of altijd eerst regel- en wetgeving?
“Wendbaar en agile, maar wel binnen de wettelijke kaders.”
Hoe stimuleert u mensen om tot iets extra’s te komen?
“Door zelf iets extra’s te geven. Dus door mee te doen.”
Afscheid nemen van sleutelfiguren als dat meerwaarde voor de business creëert?
“Ja hoor. Loyaliteit is een ding, maar soms moet je brute keuzes durven maken.”
Maatschappelijke waarde creëren bij investeringsbesluiten of op financiële ratio’s sturen?
“Op financiële ratio’s sturen, maar niet als enige in het bedrijf.”
Ondernemerschap stimuleren of de global strategy uitrollen?
“Eerst dat ondernemerschap, dan volgt die global strategy vanzelf.”
Innoveren met de laatste technologie of juist niet de early adaptor zijn met hoge risico’s?
“Innoveren, altijd! Als iets nieuws het dan net niet doet… Jammer en oplossen. Maar zo ook laten zien dat we het wél in huis hebben.”
Compliance steeds belangrijker of ondernemerschap niet frustreren door meer checks?
“Compliance is belangrijk, maar niet het bedrijf lamleggen door teveel regels. Thuis hebben we die ook niet… In mijn puberteit hoefde ik niet om klokslag middernacht thuis te zijn, als ik er maar bij het ontbijt was! ‘En doe geen dingen waar je spijt van kan krijgen,’ zeiden mijn ouders.”
Risico’s nemen of de focus op het voorkomen van uitglijders?
“Risico’s nemen!”

Ritchy Drost CFO VodafoneZiggo
Gezin Getrouwd met Anne, dochter Anna (12), zoon Gijs (14), hond Boef
Woonplaats Amsterdam (“Aan een gracht”)
Wat geeft energie? “Omringd zijn door mensen.”
Meeste geleerd van? “Leiders. Met name: ‘Zo zou ík het dus niet doen.’ En van feedback, zowel positieve als negatieve.”
Laatste vakantie? “Door Namibië en Botswana getrokken, maar wel lekker basic.”
Hobby? “Bezig zijn, genieten. Dat zie ik als echte rijkdom.”
Muziek Rock, onder meer de Amerikaanse band Live
Laatste boek De strijd om Uber van Mike Isaac
Favoriete film, serie “Eigenlijk geen. Ik kijk wel geregeld naar NPO-nieuwsprogramma’s.”
Auto “Ik heb mijn leaseauto ingeleverd voor de NS-businesscard. Privé rij ik nog wel in een klassieke Porsche.”

Charles Sanders

Auteur Charles Sanders is voormalig crisis- en oorlogsverslaggever voor De Telegraaf. Hij was ter plekke op meer dan zeventig brandhaarden, van de Eerste Golfoorlog tot de strijd tegen Islamitische Staat in Irak en Syrië. In 2018 maakte hij de switch naar het bedrijfsleven. Sindsdien is hij actief als vaste interviewer voor verschillende toonaangevende magazines voor executives, waaronder CFO Magazine, CHRO Magazine en M&A.