Fotografie: Ton Zonneveld

CHRO besteedt dit jaar aandacht aan het thema: de vitale organisatie. LTP Executive Services belicht in dat kader als kennispartner het onderwerp ‘kwetsbaar leiderschap’. Dit krijgt onder meer vorm in een serie interviews met CHRO’s door en met Jean-Paul van Londen, organisatiepsycholoog en partner bij LTP.

Ze wilde heel graag ten minste nog één keer in een grote corporate op deze functie zitten, zegt Inca van Uuden, CHRO en lid van het Executive Committee bij energiebedrijf Essent. “Behoorlijk wennen was het de eerste zes maanden. Aan strak gestructureerde corporate processen, aan het vakjargon en de corporate cultuur.”

Aandacht voor leiderschap wil niet per se zeggen dat er ook een visie op is

Essent was toen nog onderdeel van innogy. Dat werd vanuit het Duitse RWE in 2016 inclusief Essent, met toen een kleine 3000 medewerkers, als groen bedrijfsonderdeel verzelfstandigd. Drie jaar later werd dit overgenomen door het eveneens Duitse energieconglomeraat E.ON. Zoals de hele energiesector zit ook Essent midden in de dynamiek van de energietransitie van fossiel naar duurzaam. Essent levert elektriciteit en gas aan particuliere en zakelijke klanten en richt zich tegelijkertijd op het doorontwikkelen van haar servicepartner-bedrijven tot een multi services company op het gebied van isolatie, zonnepanelen, warmte en koeling.   
 
In gesprek met Inca van Uuden verkent Jean-Paul van Londen, organisatiepsycholoog en partner bij LTP, hoe kwetsbaar leiderschap in deze context in de top van de organisatie vorm krijgt. En hoe Inca vanuit de rol van CHRO het leiderschapsconcept mede vormgeeft. In elk geval zijn daarvoor het open gesprek, een scherpe rolopvatting en een forse dosis lef essentieel, zo zal tijdens het interview blijken.

Sociale wezens

“Leiderschapsontwikkeling en organisatieontwikkeling gaan hand in hand. Als je leiderschap ontwikkelt, ontwikkel je de organisatie en andersom”, zegt Inca. Kwetsbaar leiderschap vindt zij daarin een belangrijk thema. “Een great leader is juist ook een mens. En mens zijn is voor mij automatisch kwetsbaar zijn.” 

Voor haar visie op leiderschap liet zij zich onder andere inspireren door het boek Team Human van Douglas Rushkoff. Volgens hem is het essentieel dat we ons bij alle huidige technologische ontwikkelingen zoals AI en robotisering vooral blijven realiseren dat wij mensen sociale wezens zijn, die altijd op zoek zijn naar verbinding met anderen. 
 
Inca: “Ik heb te veel leiders gezien – mannen maar ook vrouwen – die zich gedragen als aap op de apenrots. Mijn ervaring is: als ik als leider laat zien dat ik sommige dingen ook ingewikkeld vind, zijn anderen eerder in staat naar mij toe te komen als iets niet goed gaat. Dus maak verbinding en laat zien wie je bent. Ga vooral niet een rol spelen, dat is in elk opzicht het tegenovergestelde van wat ik onder kwetsbaar leiderschap versta.”

Aan mode onderhevig

Eerder sprak Jean-Paul over kwetsbaar leiderschap met Hein Knaapen, destijds CHRO van ING. Jean-Paul: “Hein vond de term ‘kwetsbaar’ in relatie tot leiderschap lastiger, onder meer door het ontbreken van een heldere definitie. Ook gaf hij aan het concept een beetje aan mode onderhevig te vinden. Hoe zie jij kwetsbaar leiderschap?” 
 
Inca: “Mensen leggen het idee van kwetsbaar leiderschap op verschillende manieren uit. Om het functioneel te houden, is framing belangrijk. Ik associeer het vooral als menselijk leiderschap. Dat wil zeggen dat je verbinding maakt op menselijk vlak en niet alleen op functioneel vlak en soms spelen emoties daarbij een rol. Het sluit ook aan bij de trend dat menselijkheid binnen organisaties en de onderlinge omgang tegenwoordig meer de norm is en meer nadruk krijgt. Verder verschilt de acceptatie van kwetsbaar leiderschap sterk per organisatie.

Leiderschap gaat over verbinding maken

“In de Duitse context bijvoorbeeld zijn leiders minder snel geneigd te zeggen wat ze persoonlijk voelen dan in de Nederlandse. Wel zijn leiders zich er in het algemeen meer van bewust geworden dat leiderschap vaardigheden vereist, die je niet leert door werkinhoudelijk de allerbeste te worden. Als zij langs die weg de top bereiken en een onderneming gaan leiden, vragen zij zich vaker af: hoe laat ik mezelf daarin zien? Dat is lang niet voor iedereen vanzelfsprekend en voor sommigen lastig vorm te geven.”

Grootste kracht

“Hoe ga je zelf als leider om met je eigen kwetsbaarheid?”, wil Jean-Paul weten. “Ik denk dat dat mijn grootste kracht is”, antwoordt Inca, die zelf in haar carrière de nodige leiders heeft gecoacht. Zo verzorgde zij ooit bij een multinational een internationaal leiderschapsprogramma dat geopend werd door de hoogste baas, maar op zo’n intimiderende toon dat er een bedrukte, ongemakkelijke sfeer ontstond. 
 
Inca: “Ik besloot dat om te buigen door een persoonlijk aspect van mezelf te laten zien en begon een lied te zingen met als boodschap het grijpen van de kansen die je aangeboden krijgt. Zingen is al heel lang een passie van mij. Dat zingen raakte de deelnemers waardoor ze zich weer openden om te willen leren en te laten zien waar ze hulp nodig hadden. Het was bovendien aanleiding tot een gesprek met deze ceo over het in mijn ogen ondermijnende effect van zijn intimiderende gedrag. Uiteindelijk werd hij zelfs sponsor van het programma. Jaren later hoorde ik van mensen dat hij sinds die tijd benaderbaarder was geworden.” 
 
Jean-Paul: “Ik vind het op een dergelijke manier aangaan van een discussie, wel getuigen van lef.” 
 
“Het vraagt zeker lef om dat te doen”, zegt Van Uuden. “Maar kwetsbaar leiderschap vraagt ook om lef. Natuurlijk kan dat misgaan, maar wegkijken is kwalijker.”

First time right

“Michiel van Meer, CHRO van Aon, stelde in een voorgaand interview: ‘Je niet kwetsbaar kunnen opstellen is een bedrijfsrisico’. Fouten mogen maken om ervan te leren, is een voorwaarde voor organisaties om high performing te worden en te blijven. Hoe gaat Essent daarmee om?”, wil Jean-Paul weten.
 
Inca: “Je mag hier natuurlijk fouten maken maar het is belangrijk dat je ervan leert. Binnen Essent hanteren we wel het principe van first time right voor de klant, zeker in onze commodity-markt oftewel energieverkoop. We stellen alles in het werk om dat te kunnen doen. 
 
“Tegelijkertijd innoveren we ook volop, zowel in de commodity business als in de business-onderdelen die zich met de energietransitie bezighouden. De board snapt heel goed dat je daarin alleen beter wordt door fouten te maken en daarvan te leren. Maar ook daarin staat de klant centraal en daar ligt soms een spanningsveld.”

Zeker een eerste keer dat je de handschoen oppakt, is een soort vuurdoop

“De omgang met fouten komt terug in een van onze nieuwe break-through-initiatives, het programma Essent in Topvorm, dat vier gedragingen centraal stelt. 1) ik voer het échte gesprek, ook als het niet goed gaat; 2) ik wil altijd beter, en dat is niet alleen iets goed doen, maar ook het goede doen; 3) de klant voorop, dus altijd door de bril van de klant kijken; 4) ik neem en geef eigenaarschap, dus al streef je naar first time right, je moet als leider de ander de ruimte voor eigenaarschap durven geven. Daar komt vanuit E.ON als vijfde nog bij: behaving mindfully, ofwel hoe ga je met elkaar om? Heb je aandacht voor de mens en de omgeving?”
 
Jean-Paul: “Hoe zorg je er als eindverantwoordelijke van HR voor dat er een balans is tussen enerzijds ‘first time right’ en anderzijds fouten moeten mogen maken?” 
 
Inca: “Er gebeurt vooral veel om die fouten te voorkomen. Er wordt gewerkt in ultra-korte loops, volgens een werkwijze gebaseerd op de lean-methode. Op maandag zijn er per team weekstarts waarin alles wat speelt gecascadeerd wordt zodat snel duidelijk is waar iets hapert.
 
“Je houdt de vinger continu aan de pols, zodat je sneller kunt bijsturen en de foutkans verkleint. Dat geeft een sterk gestructureerde dynamiek. Ook ik begin elke week met een obeya-room met het executive leadership team. Daarin kijken we terug op de afgelopen week ten aanzien van onze leading KPI’s en de highlights/lowlights.”

Incidenten

Toch was Essent net als andere energiemaatschappijen de afgelopen jaren regelmatig negatief in het nieuws wegens de opdringerige wijze waarop energie wordt verkocht aan consumenten. Hoe gaat de organisatie om met dit soort incidenten? Inca: “Heel transparant, vind ik. Corporate affairs zit er bovenop om daar direct op te reageren. Ook intern. 
 
“Dergelijk nieuws wordt niet weggemoffeld. Het is er en hoe kunnen we daar op reageren en zijn verbeteringen noodzakelijk? Alles is tot in detail gericht op: hoe kunnen we het beter maken? Waarbij ik het overigens essentieel vind de menselijke maat voor ogen te houden, en dat de mensen erachter ook de kans moeten krijgen om het goed te doen.”

Coachen op leiderschap

Hoe vervult Van Uuden als CHRO de rol om de andere leiders en de board members te adviseren en eventueel te coachen op hun leiderschap? Die rol heeft zij tijdens haar sollicitatieprocedure nadrukkelijk besproken. Ik ben iemand die zaken benoemt maar wel met als uiteindelijk doel om in gezamenlijkheid te spiegelen en in gezamenlijkheid hierop te reflecteren. Inca: “Want ik wil niet als enige verantwoordelijk zijn als cultuurbewaker.” 
 
Lastig vindt Van Uuden het niet om zaken te benoemen. Wel doet zij dat altijd een-op-een en binnen een groep alleen zonder iemand persoonlijk aan te spreken als het een collectief probleem is. Zij herinnert zich de bijeenkomst na de zomervakantie waarin iedereen elkaar kopieerde dat ze zo blij waren dat ze na de vakantie weer aan de slag konden gaan. Dan zeg ik: goh, ben ik nou de enige die moeite heeft om weer te beginnen vandaag? Dat vind ik een moment waarop je je menselijk toont en zegt wat je echt denkt.”
 
Jean-Paul: “Wat helpt jou om dicht bij jezelf te blijven?”       
Inca: “Ik denk mijn opvoeding. Mijn vader zei namelijk altijd: pas op tegen wie je wat zegt, want morgen kan hij je baas zijn. Dan loop je dus de hele tijd als een teckel met de staart tussen de benen. Ik was daardoor al jong vastbesloten om het zelf anders te gaan doen. 

Lastige zaken

“Ik zie tijdens meetings soms mensen duiken, terwijl je ziet dat iemand het ergens niet mee eens is. In een een-op-eengesprek breng ik dat dan naar voren en leg ik uit dat ik het belangrijk vind dat de ander zich tijdens een meeting uitspreekt. Dan neem je samen de verantwoordelijkheid voor lastige zaken die anders moeten.”
 
Jean-Paul: “Maar dat vraagt dan wel om psychologische veiligheid. Hoe help jij die psychologische veiligheid aan de top te vergroten waar de factor politiek nadrukkelijk een rol speelt?”
 
Inca: “Allereerst door met de top daarover in gesprek te gaan. In elke organisatie is sprake van politiek. Het is daarom van belang dat je op voorhand met elkaar de verwachtingen goed managet, wat we van elkaar verwachten en het met elkaar eens zijn over de gedeelde waarden die je belangrijk vindt. 
 
“Dan krijgt politiek minder ruimte en weet een ieder wat er van hem of haar verwacht wordt en dat maakt de omgeving veilig. HR is daarin zeker het ultieme rolmodel maar niet het ethisch geweten van de organisatie. Het ethisch geweten van een organisatie en dus ook bij Essent is veel breder. Daarvan zijn wij als leiderschapsteam allemaal de drager.”

Vuurdoop

Jean-Paul: “Dus als ‘de baas’ op enig moment de teamdynamiek onder druk zet, houd jij een bordje omhoog?”
 
Inca: “Nou, ik houd dan tijdens die meeting misschien niet meteen het bordje omhoog maar spreek de baas dan wel aan, een op een, op een moment na de meeting. Daar voeg ik dan wel steeds aan toe dat ik vind dat we er als team een gezamenlijke verantwoordelijkheid in hebben om ons bewust te zijn van ons gedrag. 

Ik wil als CHRO niet als enige verantwoordelijk zijn als cultuurbewaker

“Dus niet alleen ik zou dit gesprek moeten voeren als dit nodig is, maar ook alle andere betrokkenen. Gesprekken die ik hierover heb gehad in het verleden kunnen heel spannend zijn, en de vraag die me dan bezighoudt is: hoe ga ik dat brengen? Zeker een eerste keer dat je de handschoen oppakt in een nieuwe setting is dat een soort vuurdoop.”  
 
Jean-Paul: “Wederom een mooi voorbeeld van het lef dat je durft te tonen!” 
 
Inca: “Ik vind dat het erbij hoort, dat ik het moet doen hoewel ik heus ook wel eens dingen laat lopen. Maar ik hoop dat daardoor anderen ook bewegen. En in deze rol moet je groeien en vertrouwen opbouwen. In mijn eigen team zijn we ook volop bezig met het echte gesprek voeren. En daar probeer ik naar hen toe een rolmodel in te zijn. En ik krijg terug dat ze hierin van mij leren om dit te doen. Ik zie ze daar in hun eigen leiderschapsteams en ook richting de business ook mooie stappen in maken. Dan breng je iets op gang.” 
 
Jean-Paul: “Wat zie je voor jezelf nu als een volgende ontwikkelstap in kwetsbaar leiderschap?”
 
Inca: “Ik denk dat ik nog dieper de business in mag en moet, en meer vertrouwd mag raken met de wereld van energie. In plaats van dat ik denk, dat zoek ik wel op, kan ik vaker vragen: leg me dat nog eens goed uit. Daarmee maak ik me op dat punt kwetsbaar. Daar zit denk ik voor mijzelf ruimte om groeien.”

Organisatiebreed leiderschapsconcept

Het thema leiderschap krijgt de laatste jaren bij het management van vrijwel iedere organisatie veel aandacht. Zo eigent bijvoorbeeld ook de CFO zich dit onderwerp steeds vaker toe. Hoe kijk je daar tegen aan?
 
Inca: “Aandacht voor leiderschap wil niet perse zeggen dat er ook een visie op is. Binnen Essent was er een ruim trainingsaanbod op het gebied van leiderschap. Echter in onze aangescherpte strategie zijn sinds kort talent retention en employee centricity als belangrijke elementen opgenomen en is de strategie van de organisatie daarmee de kapstok geworden voor de ontwikkeling van onze leiders. 
 
“Dus niet allerlei losse leiderschapstrainingen maar ontwikkeling van leiderschap gericht op de doorontwikkeling van Essent. Je wilt een leiderschapsconcept dat van Essent is. We zijn dat nu verder aan het ontwikkelen, gezamenlijk als Essent Leadership Team in een Essent Business Systeem waar purpose, strategie, het continu verbeteren en leveren en het mensen in staat stellen het beste uit zichzelf te halen samen komen om het beste voor de klant te kunnen leveren.”

Verschillend leiderschap 

Eén van de uitdagingen bij het ontwikkelen van één organisatiebreed leiderschapsconcept is dat Essent een concern is waarvan ook gespecialiseerde MKB-bedrijven deel uitmaken. Heel diverse bedrijven, verspreid door heel Nederland en allemaal anders georganiseerd, aldus Van Uuden. “Dat maakt het ontwikkelen van een gedeeld leiderschapsconcept, waarvan kwetsbaar leiderschap onderdeel is een uitdaging, omdat er verschillend leiderschap nodig kan zijn. Echter de gedeelde gedragingen helpen daarbij”.

Bovendien bestaat volgens Jean-Paul aan de top van organisaties nog wel eens de neiging om leiders als een aparte categorie te behandelen. Zo blijven bijvoorbeeld beoordelingsgesprekken achterwege waardoor essentiële feedback op dit niveau niet verwoord wordt. Herkent en onderkent Inca dat? 

“Zeker, en dat ondervangen we bij Essent ook doordat met alle business-leaders gesprekken worden gevoerd. De voortgang van de break-through-initiatives uit de verschillende BU’s zoals Essent in topvorm staan ook maandelijks op de agenda. Zo wordt in elk projectteam en leadership-team ook gerapporteerd over het nakomen van afspraken en de voortgang. Hierdoor maak je alles heel transparant.”

Juist door de hulpvraag te stellen leer je en kun je verder of zelfs versnellen

Jean-Paul: “Eenzijdig positieve feedback wil leiders nog wel eens het gevoel geven onaantastbaar te zijn. Voorkom je dat daarmee ook?”
Inca: “Daarvoor dient toch vooral het gesprek. Die maandelijkse rapportages zouden de aanleiding moeten zijn om dat gesprek aan te gaan. Daarom hebben die rapportages ook alleen nut als de indicatoren daarop niet steeds allemaal groen zijn, wat onrealistisch zou zijn, want juist door de hulpvraag te stellen leer je en kun je verder of zelfs versnellen. Want tenslotte gaat niet alles perfect.”

Ambassadeurs van Essent

Jean-Paul: “Je zei dat kwetsbaar leiderschap jouw kracht is. Stel dat je over een aantal jaren terugkijkt, wat hoop je dan dat vanuit die kracht jouw legacy is bij Essent?”

Inca: “Dat Essent in topvorm is zowel vanuit een organisatie- als vanuit een menselijk perspectief. Dat in deze best blauwe organisatie, waarin continu verbeteren voorop staat en die altijd volop in beweging is, de factor mens net zo goed ontwikkeld is. Dat er een goed opgeleide populatie mensen staat die Essent weer verder brengt in het realiseren van haar purpose: iedereen in staat stellen de volgende stap in energie te zetten. 

“In feite is dat het bewerkstelligen van een betaalbare en duurzame toekomst voor iedereen en waarin echte aandacht voor mensen voorop blijft staan. Dat moet je dan kunnen afmeten aan zaken als de teambarometer, en de e-NPS- en talent-retentionscore, die we sinds kort bijhouden. Maar zeker ook aan het feit dat we ambassadeurs van Essent hebben gecreëerd en dat iedereen die ooit bij Essent weggaat zegt: wat heb ik hier een gave tijd gehad want veel geleerd en mezelf verder ontwikkeld.”
 

Inca van Uuden
Startte in september 2019 als Directeur HR bij Essent en is sinds 1 oktober 2020 lid van het Executive Committee. Zij ‘leerde het vak’ naar eigen zeggen toen zij 25 jaar geleden als 28-jarige HR-Director werd van PWC-consulting. Er volgden functies als Compensation & Benefits Director bij SNS Reaal, directeur van haar eigen bureau Higher & Company en Directeur HR, Marketing & Communicatie bij NautaDutilh. In haar tijd als consultant schreef zij vier boeken over onder andere leiderschap en HR. Inca van Uuden studeerde Personeelwetenschappen aan de Universiteit van Tilburg en volgde een specialisatie leiderschapsontwikkeling aan de Ashridge Business School in Hult, GB.  

 Jean-Paul van Londen
Is sinds 2007 werkzaam bij LTP, waar hij lid is van het managementteam. Als partner is hij verantwoordelijk voor de dienstverlening – assessment- en developmenttrajecten – op executive level. Hij adviseert bij benoemings- en ontwikkelvraagstukken, coacht bestuurders en senior managers bij het realiseren van hun professionele en persoonlijke groei. Ook ontwikkelt hij leiderschapsontwikkelingsprogramma’s. Jean-Paul studeerde Sociale en Organisatiepsychologie aan de Universiteit Leiden. Hij heeft zich gespecialiseerd in arbeids- en organisatiepsychologie en personeelspsychologie.