Invloed: de ultieme zakelijke vaardigheid – Zeven universele principes

LinkedIn doet regelmatig onderzoek om op de hoogte te blijven van trends op de werkvloer, de belangen van werkgevers en de veranderende opvattingen van werknemers.

Eén van de vragen die in dergelijke onderzoeken steeds terugkomt is wat de belangrijkste vaardigheden waarover werknemers moeten beschikken zijn. Gezien de dynamiek van de markt variëren de antwoorden hierop in de loop van de tijd. Toch lijkt één vaardigheid alomtegenwoordig op het verlanglijstje van werkgevers: invloed.

Zonder invloed is het moeilijk om vooruitgang te boeken en verandering teweeg te brengen. Met invloed kun je nieuwe perspectieven openen, twijfelaars overtuigen en intenties omzetten in actie.

Universele beïnvloedingsprincipes

Maar beïnvloeding is niet eenvoudig. Ook al onderbouw je je voorstel met feiten en solide (financiële) data, als het erop aankomt anderen te overtuigen is bewijs niet altijd voldoende. Je kunt wel hele goede argumenten hebben, als je ze niet goed over het voetlicht brengt, komen ze niet aan.

Maar hoe dan wel? Veertig jaar geleden publiceerde Robert Cialdini het gezaghebbende boek Influence – The Psychology of Persuasion, dat zeven universele beïnvloedingsprincipes beschrijft die, naast bewijs en economisch eigenbelang, mensen op betrouwbare wijze beïnvloeden om ‘ja’ te zeggen op verzoeken. Het zijn wederkerigheid, sympathie, eenheid, autoriteit, sociaal bewijs, toewijding, consistentie en schaarste.

Wederkerigheid

Cialdini legt wederkerigheid uit met een voorbeeld uit de praktijk bij een van de fastfoodrestaurants van McDonald’s in Bogota, Colombia. Daar weten kinderen dat ze nadat ze een Happy Meal hebben gehad en met andere kinderen hebben gespeeld dat ze bij de uitgang een rode ballon meekrijgen.

Die ballonnen zijn goed voor de verkoop. Gelukkige kinderen betekent gelukkige ouders. En blije ouders komen terug, wat de verkoop stimuleert. Dus toen Cialdini en zijn team een subtiele wijziging van dit beleid voorstelden, was de terughoudendheid van de managers begrijpelijk. Maar toen ze hun aanvankelijke scepsis opzij zetten, en meegingen in een experiment waren ze om: ze zagen een stijging van 20 procent in de verkoop van… koffie.

De verandering was even doeltreffend als simpel: in plaats van de ballon te geven wanneer gezinnen vertrekken, boden ze hem aan bij aankomst. De reden dat deze subtiele, kosteloze verandering een groot verschil maakte, heeft te maken met wederkerigheid: mensen voelen zich verplicht om de vorm van service, cadeau of gunst aan de ander terug te geven. Een ballon die aan een kind wordt gegeven bij het weggaan, dient als beloning voor het bezoek. Maar een ballon die bij binnenkomst wordt gegeven, is een geschenk. En zoals de maatschappelijke regel voorschrijft: als je mij iets geeft, moet ik iets terugdoen.

En omdat een geschenk aan een kind eigenlijk een geschenk aan de ouders is, voelden ouders zich verplicht iets terug te doen. Ze deden dit in de vorm van een kopje koffie voor zichzelf. In de zes maanden daarna werd er voor miljoenen dollars aan extra koffie verkocht aldus Cialdini.

De les is dus: als je wilt dat anderen je helpen, geef dan eerst zelf hulp. En als je wilt dat mensen je vertrouwen, vertrouw dan eerst anderen.

Wederkerigheid is niet alleen fundamenteel voor samenwerking tussen individuen. Het speelt ook een belangrijke rol in de effectiviteit en samenwerking van teams, afdelingen en organisaties.

Sympathie

Mensen zeggen liever ja tegen mensen die ze aardig vinden. Hoewel er veel factoren zijn die ervoor zorgen dat je iemand leuk vindt, springt er één in het bijzonder uit: gemeenschappelijke kenmerken.

Neem onderhandelingen. In een experiment kregen leidinggevenden de opdracht om te onderhandelen over een grote deal. De helft kreeg te horen dat ‘tijd geld is’ en dat ze snel aan de slag moesten. De andere helft werd gevraagd om voorafgaand aan de onderhandelingen een paar momenten te besteden aan het vinden van overeenkomsten en het maken van een connectie.

Deze sociale investering bleek de moeite waard. Zo liep 30 procent van degenen die direct ter zake kwamen vast en maar 6 procent van degenen die op zoek gingen naar overeenkomsten. Achteraf bleken degenen die vooraf naar overeenkomsten hadden gezocht er ook nog eens een veel betere deal voor beide partijen uit te hebben gesleept.

Belangrijk hierbij te vermelden is dat deze experimenten online werden uitgevoerd. Na de covidpandemie zorgt de wijdverspreide toepassing van hybride werken ervoor dat veel van onze invloedsuitdagingen zich virtueel afspelen. Cialdini: “Onderzoeken zoals deze herinneren ons eraan dat achter dat scherm een mens schuilgaat die onderhevig is aan precies dezelfde fundamentele motivaties om met anderen in contact te komen als wij. Dit punt negeren in ruil voor haast en efficiëntie lijkt een dwaze opdracht.”

Eenheid

Een voorbeeld op het gebied van eenheid is volgens Cialdini te zien bij fans van Manchester United. Een sociaal psycholoog zorgde er in een experiment voor dat fans van de voetbalclub vlak nadat ze de liefde voor hun voetbalteam hadden besproken iemand tegenkwamen die hulp nodig had. De fans bleken de – in dit geval – geblesseerde hardloper eerder te willen helpen als het shirt van deze persoon dezelfde kleur had als dat van hun team. En veel minder als de persoon een shirt met een andere kleur droeg.

De experimenten van de psycholoog illustreren de kracht van gedeelde identiteit en laten zien hoe verzoeken van mensen met dezelfde identiteit de neiging om ‘ja’ te zeggen vergroten. Niet omdat ze op hen lijken, maar omdat ze één van hen zijn.

Succesvolle overtuigers erkennen het belang van eenheid en nemen stappen om die eenheid te benadrukken. Maar hoe zit het met situaties waarin er weinig sprake is van bestaande eenheid, zoals een diverse werkplek? Het advies voor leiders is om zich op twee dingen te richten. Ten eerste: veelvuldig contact. Om anderen te overtuigen, moet je regelmatig in de aanwezigheid van anderen zijn.

Ten tweede: de synchronisatie van ideeën. Het kan helpen om projecten en voorstellen samen te ontwikkelen in plaats van geïsoleerd. Het kan ook helpen om advies te vragen in plaats van feedback. Als we om feedback vragen, krijgen we vaak kritiek. Maar als we om advies vragen, krijgen we vaak een medestander die zich daardoor eerder als één met ons zal beschouwen.

Autoriteit

Wanneer mensen onzeker zijn, zoeken ze naar begeleiding van geloofwaardige, deskundige experts. De manier waarop we geïntroduceerd worden doet er dus toe. In het artikel van de London Business School halen ze het voorbeeld aan van een team van Londense makelaars. Potentiële klanten kregen eerst te horen wat de expertise en referenties van de makelaars waren voordat ze hen zelf ontmoetten. Het bedrijf noteerde onmiddellijk een toename van 20 procent in taxatieafspraken en van 15 procent in ondertekende contracten.

Tijdens de pandemie lieten de onderzoekers zien hoe het idee kan worden uitgebreid naar online bijeenkomsten. Een bedrijf van financiële professionals zag een een toename in vervolgafspraken en doorverwijzingen doordat zij simpelweg tijdens Zoom- en Teams-gesprekken niet alleen de namen van de financials in beeld kregen, maar ook hun kwalificaties.

Sociaal bewijs

Een voorbeeld van een kosteloze en volledig ethische strategie om meer te verkopen laat het volgende experiment zien: een eigenaar van een restaurant schreef op zijn dessertkaart naast zijn best verkochte dessert: “Dit is ons populairste dessert”.

Talrijke onderzoeken hebben aangetoond dat een dergelijke mededeling de verkoop met maar liefst 18 procent kan verhogen. De reden hiervoor is het principe van ‘sociaal bewijs’. Mensen maken hun keuzes vaak door te kijken naar het gedrag van anderen.

Studies hebben aangetoond dat mensen, nadat ze op de hoogte zijn gebracht van de acties van vergelijkbare anderen, eerder geneigd zijn om bijvoorbeeld hun energieverbruik te verminderen, hun belastingen te betalen en op tijd op gezondheidsafspraken te verschijnen. Denk aan het bordje in hotels met daarop de mededeling dat x procent van de mensen hun handdoek meerdere malen gebruikt.

Voorzichtigheid is hier wel op zijn plaats aldus Cialdini en Martin: je moet vooral positief gedrag framen. En niet zoals veel managers vaak doen: klagen over de ‘betreurenswaardige frequentie’ van ongewenst gedrag – zoals te laat beginnen met vergaderingen of te laat ingeleverde urenbriefjes – in de hoop dat mensen zich de negatieve impact realiseren en hun gedrag veranderen. Het tegenovergestelde gebeurt echter dan aangezien in die mededeling de mogelijk normaliserende boodschap schuilt: “Kijk eens hoeveel mensen dit onwenselijke doen.”

Commitment en consistentie

De meeste mensen ervaren persoonlijke en interpersoonlijke druk om zich consistent te gedragen met hun waarden en verplichtingen. Vooral wanneer ze die vrijwillig aangaan, waar ze moeite voor doen en die ze publiekelijk verklaren. Voor overtuigers is de sleutel: klein beginnen en opbouwen.

Toen onderzoekers zich voordeden als verkeersveiligheidsbeambten en huiseigenaren van deur tot deur vroegen of ze een groot bord aan de voorkant van hun huis wilden plaatsen met de tekst ‘Rij voorzichtig’, stemden maar weinigen hiermee in. Maar in één gebied werd de trend omgebogen: huiseigenaren stemden significant vaker in met dit onaantrekkelijke verzoek aldus Cialdini.

Waarom? De week ervoor was deze huiseigenaren gevraagd om een ansichtkaart in het raam van hun auto te plakken om aan te geven dat ze de campagne steunden. Deze kleine, vrijwillige daad diende als een eerste toezegging. Toen hen later werd gevraagd om de campagne te steunen door de plaatsing van een veel groter bord toe te staan, stemden ze toe omdat het grotere verzoek volledig in overeenstemming was met hun eerdere, kleinere toezegging.

De conclusie is dat er drie zaken zijn waar beïnvloeders aan moeten denken als ze een eerste toezegging willen omzetten in langdurige steun. Ten eerste moeten de toezeggingen vrijwillig zijn. Ten tweede moeten toezeggingen actie of inspanning vereisen. Ten derde, en dit is het meest cruciale punt, moeten toezeggingen gedaan worden in het zicht van anderen.

Schaarste

Als we weten dat iets schaars is, neemt ons verlangen ernaar vaak toe. Denk aan voetbalkaarten en toiletpapier tijdens de eerste covidlockdown.

Hier zijn verschillende redenen voor. Een belangrijke reden is onze bijna universele afkeer van verlies. Cialdini: “Er een veelgebruikt gezegde in de financiële dienstverlening dat even vermakelijk als leerzaam is: Bel een klant om 4 uur ’s ochtends en vertel hem dat als hij nu actie onderneemt, hij twintig mille verdient; de klant zal je ontslaan. Maar bel een klant om 4 uur ’s ochtends en vertel hem dat als hij nu niets doet, hij twintig mille verliest; dan heb je een klant voor het leven.”

In dit scenario zijn de klant en het geld hetzelfde. Het enige dat verandert is of de aandacht zich richt op de winst of op het verlies.

Als je voorstel of propositie een kenmerk of eigenschap heeft die echt uniek of schaars is, zorg er dan voor dat dit onder de aandacht van je publiek wordt gebracht en wijs hen, waar nodig, op wat ze kunnen verliezen als ze je aanbod niet in overweging nemen.

Professor Robert Cialdini is Regent’s Professor of Psychology aan de Arizona State University en de auteur van het baanbrekende werk Influence: De psychologie van het overtuigen.

Steve Martin is CEO van Influence at Work en faculteitsdirecteur van Behavioural Science aan de Columbia Business School Executive Education. Hij is co-auteur met Robert Cialdini van verschillende internationale bestsellers waaronder ‘Leer de zeven universele beïnvloedingsprincipes’.

Lees ook: Covey’s Circle of Influence: nog altijd razend actueel voor de HR-professional die impact wil hebben