John Reynders, Visma Benelux: ‘Integratie doodt innovatie’

“Wat wij willen met al die overgenomen bedrijven?” John Reynders, sinds vorig jaar Country Director Visma Benelux, hoeft over die vraag niet lang na te denken. “Het wiel van waardecreatie aanzwengelen. Waardecreatie voor onze aandeelhouders, voor onze klanten en voor de ondernemers die zich bij Visma hebben aangesloten.”

En volgens Reynders kan binnen één dag na een overname dat wiel van waardecreatie in werking worden gezet. Met aanzienlijk succes lijkt het. In elk geval is de waarde van Visma sinds 2014 mooi wel verdrievoudigd naar 10 miljard euro, zo blijkt tenminste uit de recente investeringsronde, waarbij TPG Capital en Warburg Pincus zich in het bedrijf inkochten. En zeventig procent van de ondernemers die hun bedrijf hebben verkocht aan Visma, zitten daar na vijf jaar nog, zo tevreden zijn ze kennelijk.

Zelfstandigheid

Visma streeft niet naar waardecreatie door een overgenomen bedrijf verregaand te integreren, zoals veel andere partijen doen. Visma mijdt dat juist bewust. Visma is een sterk decentrale organisatie, waarbinnen de overgenomen bedrijven een grote mate van zelfstandigheid hebben.

Een organisatie die op het oog misschien als 'los zand aan elkaar hangt' (in de woorden van CEO Phill Robinson, CEO van concurrent Exact), maar die waarschijnlijk beter kan worden beschouwd als een conglomeraat waarin de ondernemerschap en de commerciële slagvaardigheid van de afzonderlijke overgenomen bedrijven wordt gecombineerd met de voordelen van schaalgrootte en een centraal aangestuurd beleid. 

Vrijheid in gebondenheid

Die afzonderlijke bedrijven – stuk voor stuk snelgroeiende softwarebedrijven die de zakelijke markt bedienen vanuit de cloud – zijn business units, die werken volgens het principe van 'vrijheid in gebondenheid': ze opereren grotendeels apart, maar werken hier en daar wel samen. Om een vergelijking uit de scheepvaart te gebruiken: de verschillende bedrijven die tot Visma behoren, opereren als zelfstandige speedboten maar vormen samen een vloot. 

Het zijn 'bedrijven binnen een bedrijf', elk met een eigen merk, een eigen gezicht en eigen directieleden. De directieleden van die business units (meestal ondernemers die hun bedrijf aan Visma hebben verkocht) zijn grotendeels verantwoordelijk voor de eigen inkomsten en uitgaven. Ze hebben verregaande verantwoordelijkheden voor zelf afgebakende product-marktcombinaties.

“En ze zijn grotendeels verantwoordelijk voor de ontwikkeling van nieuwe diensten en producten. Zij weten tenslotte beste waar hun klanten behoefte aan hebben, zegt Reynders. “Dat lokale ondernemerschap vormt de basis voor de groei van Visma.”

Overlappen

En hoewel de precieze producten, diensten en bijbehorende prijzen van die lokale ondernemers verschillen, overlappen ze elkaar hier en daar. Zo heeft Visma bijvoorbeeld drie HR en Payroll oplossingen van Nmbrs, Visma Raet en HR2Day. Alledrie HR en payroll. 

Maar wat geeft dat? Het is geen ramp, aangezien ze stuk voor stuk met een unieke filosofie en oplossingen blijk geven, waardoor klanten keuzevrijheid hebben. En dat bieden van keuzevrijheid is iets waar Visma sterk in gelooft omdat elke klant uniek is, zegt Reynders.

“Die inefficiency kun je eruit snijden, maar wij hebben liever dat het ondernemerschap bewaard blijft. Als je softwarepakketten gaat integreren, leidt dat maar al te vaak tot interne gerichtheid. Dat gaat ten koste van klantgerichtheid en innovatie.” 

Verbonden pakketten

Visma heeft er wel voor gekozen om de pakketten van de overgenomen bedrijven met elkaar te verbinden. Zo heeft Visma recent de Connected Experiences voor Accountants  aangekondigd waarmee de gebruiker maar één keer in te loggen om toegang te kunnen krijgen tot de Visma-software voor accountants waar hij een abonnement op heeft en kunnen de pakketten alle onderliggende HR-, Finance en CRM-data uitwisselen. 

Maar Visma streeft niet naar een 'totaalpakket' met een uniforme bediening, en kiest bewust vooreen veredelde 'best of breed'-oplossing waarvan de onderdelen goed geïntegreerd zijn. Aan de gebruiker de keuze op welke onderdelen hij een abonnement neemt. Zoals het ook aan de klant is of hij wel alleen Visma-applicaties (en bijvoorbeeld het boekhoudplatform Yuki uitbreidt met de dashboarding mogelijkheden van Visionplanner of Comandi) of ook gebruik gaat maken van applicaties van een andere leverancier (denk aan Power BI van Microsoft). 

Uiteraard streeft Visma ernaar dat de klanten van het ene Visma-pakket ook gebruik gaan maken van andere pakketten van Visma. Vandaar ook dat de marketinginspanningen soms voor en namens alle aangesloten bedrijven worden verricht – denk aan de sponsoring van het wielerteam Jumbo-Visma. Van gedwongen winkelnering is in elk geval geen sprake, benadrukt Reynders. “Het uitgangspunt blijft steeds dat de klant moet kunnen gaan waar hij zich het prettigst voelt.”

Synergie door centralisatie

Marketing is niet het enige terrein waarop de speedboten binnen de Visma-vloot soms gezamenlijk optrekken en enige synergie bereiken. Diverse activiteiten 'aan de achterkant' kunnen centraal worden uitgevoerd. Maar het is niet vanzelfsprekend dat overgenomen bedrijven hun 'back office' laten centraliseren, zegt Reynders.

“Wel moeten alle bedrijven de cybersecurity-regels invoeren die overal binnen Visma gelden, maar verder zijn er geen strikte regels wat een overgenomen bedrijf moet centraliseren. Ook hier geldt dat het lokale ondernemerschap de doorslag geeft, en dat de bedrijven zelf mogen beslissen wat ze wel en niet centraal onderbrengen.” 

Dezelfde centrale 'resources'

De grootste synergie wordt sowieso elders bereikt, en wel doordat allerlei Research & Development-activiteiten zijn gebundeld. Alle bij Visma aangesloten bedrijven hebben namelijk toegang tot dezelfde centrale 'resources', in het bijzonder de ruim 4.000 onwikkelaars, waarbinnen competence centers zitten die zich bezig houden met ontwikkelingen op het gebied van robotics, kunstmatige intelligentie en machine learning.

“De gebieden waar de belangrijkste innovaties in business-software plaatsvinden. Voor een klein of middelgroot softwarebedrijf zijn de investeringen in deze technologieën niet op te brengen. Aansluiting bij de Visma-familie kan dan uitkomst bieden. Als overgenomen bedrijf behoud je je ondernemende elan, en kun je volgens eigen inzicht innoveren dankzij de mensen en middelen die centraal ter beschikking worden gesteld.”