‘Het versneld digitaliseren van organisaties biedt HR kansen’

Door Marco van der Kooij: specialist in business-intelligence 
Het plotselinge uitbreken van de crisis heeft bestuurskamers wereldwijd op scherp gezet. Er was direct handelen nodig op basis van de meest actuele gegevens, zowel van binnen als van buiten de organisatie. Hoe hebben organisaties hierop vanaf het eerste uur gereageerd? Om dit te inventariseren maakte ik een ronde langs mijn relaties. Welke veranderingen hebben zij vanaf het begin doorgevoerd om sturing te geven, en inzicht te houden in zaken die dagelijkse veranderen? 

Versnelde invoering digitalisering

Uit mijn rondgang blijkt dat organisaties hun rapportageprocessen op een breed aantal disciplines versneld hebben aangepast. In vrijwel alle organisaties die ik heb gesproken is verdergaande digitalisering versneld ingevoerd en heeft HR de kans gekregen zich als business partner in de besluitvorming te ondersteunen. Hieronder heb ik de belangrijkste veranderingen samengevat.

1. Multidisciplinaire teams waaronder HR
Bij verschillende bedrijven zijn kleine multidisciplinaire teams samengesteld vanuit de diverse afdelingen, zoals human resources, sales, marketing, finance en logistiek. Dit was nodig om direct een integraal beeld te krijgen hoe de organisatie werd geraakt extern en intern. Om vervolgens snel maatregelen te nemen die ook weer multidisciplinair zijn. In feite is direct afgestapt van het gebruikelijk rapportage proces en rapportage lijnen, omdat dit te langzaam is en niet flexibel genoeg om informatie direct te delen met andere belanghebbenden in en buiten de organisatie.

2. Sturen op niet-financiële informatie
Sturing vindt plaats op basis van minder  en andere informatie in plaats van meer en het gebruikelijke. Natuurlijk gaat het vanuit HR om ziekteverzuim, externe arbeidskrachten, new hires die nog komen of in de proeftijd zitten en steunpakketten vanuit de overheid op dag- of weekbasis, dus met een hogere frequentie, en daarnaast om operationele en externe data. Operationele data zoals betalingsgedrag, aankoopgedrag in winkels, bestellingen via Internet, in welke landen worden welke producten gefabriceerd of vanuit geleverd, zijn welke fabrieken open of dicht en wat zijn de risico’s. 

De grootste verandering zit met name in de externe en niet-financiële data. Opeens was data en informatie per land nodig over welke maatregelen genomen zijn met betrekking tot de lockdown en nu weer voor het openen van de samenleving en economie. Wat zijn de trends in landen met betrekking tot besmettingen en sterfgevallen? Wat zegt dit over de mogelijke acties van de overheid in deze landen (bijvoorbeeld sluiten en openen van grenzen)?

3. Continu voorspellende scenario’s 
Organisaties voerde een nieuw (rolling) forecast scenario in genaamd Covid-19. Deze forecast is voor een aantal key interne en externe indicatoren en wordt frequenter bijgewerkt dan vanuit het normale financiële forecast of latest estimate proces. Wat leidde tot veel manueel en intensief werk. Een enkel bedrijf met bijvoorbeeld een 13-maandelijks rolling forecast proces had dit proces gekopieerd, vereenvoudigd en snel voor elkaar in het gebruikte systeem.

4. Invoeren tekstmining
Om deze data in de juiste context te plaatsen zijn tekstuele analyses nodig vanuit de verschillende disciplines van de organisatie om nieuwe en voortschrijdende inzichten te onderbouwen en toe te lichten. Dit snel en gezamenlijk opstellen en evalueren is bij menig bedrijf een grote uitdaging gebleken door het ontbreken van de juiste technische middelen (integratie van cijfers met tekst vanuit de rapportage systemen).

5. Toepassen van scenario’s in stroomversnelling
Organisaties zijn gaan werken met scenario’s om het effect van belangrijke veronderstellingen, kosten en opbrengsten drijvers door te rekenen. Ook het effect van overheidsmaatregelen (bijvoorbeeld de NOW-regeling, uitstel van betalen belastingen) dient direct doorgerekend te kunnen worden om bijvoorbeeld de cash flow op de korte en de middellange termijn te modelleren. Predictive analyses op basis van tijdreeksen om een forecast te maken voor de toekomst zijn nu niet bruikbaar door de abrupte verstoring in de data door bijvoorbeeld extreme vraaguitval of toename, wat onbetrouwbare uitkomsten oplevert.

Duurzame verbeteringen van planning- en rapportages?

Het bovenstaande geeft mij de indruk dat integrated business-planning en integrated reporting versneld zijn ingevoerd, omdat het management de noodzaak hiervan nu direct ervaart. Ik ben erg benieuwd naar wat organisaties nu gaan veranderen in het planning- en rapportageproces voor het duurzaam te verbeteren van het genereren van inzichten voor besluitvorming en de wendbaarheid van de organisatie.

Drs. Marco van der Kooij is zelfstandig adviseur bij ForSight Consulting en al meer dan 25 jaar werkzaam op het gebied van enterprise performance-management en business-intelligence. Hij heeft zich met name toegelegd op het begeleiden van de financiële functie.