‘Leider denkt te lichtvaardig over crisis’

Dat blijkt uit wereldwijd onderzoek van Deloitte onder 500 executives die betrokken zijn bij crisismanagement. 80 procent van de ondervraagden heeft de afgelopen twee jaar z’n crisisteam minstens één keer moeten mobiliseren. De belangrijkste voorvallen: cyber- en veiligheidsincidenten. 

De gevolgen kunnen vaak groot zijn: verminderde prestaties, een slechtere moraal onder werknemers, teruglopende verkopen of reputatieschade. Toch schiet de voorbereiding van bedrijven nog wel eens tekort, zo laat het onderzoek zien. Want vertrouwen in de goede afloop van een crisis is er weliswaar bij negen op de tien ondervraagden. Maar die aanname is maar door 17 procent echt getest, zo valt te lezen in de Crisismanagement Survey van Deloitte. 

Wat veroorzaakt dit verschil? En welke rol speelt de leider binnen een crisis? CFO.nl sprak met Danny Tinga, Director Risk Advisory Nederland over het onderzoek naar crisismanagement.
 
Waarom testen bedrijven niet vaker hoe ze op een crisis reageren?
“Dat heeft te maken met een bepaalde onbewuste vooringenomenheid onder bestuurders. Er is veel vertrouwen dat men een crisis kan oplossen. 'Ik ben een goede leider, dus ik ben ook een goede crisismanager', is de gedachte. Terwijl in een crisissituatie vaak heel andere dingen van een leider gevraagd worden, er wordt te lichtvaardig over gedacht. 

“Persoonlijke valkuilen worden uitvergroot in een crisissituatie. Zo hebben leiders vaak een bepaalde manier van beslissingen nemen. Instinctief proberen ze die wijze ook in crisissituaties te hanteren. Terwijl je dan echt op een specifieke en getrainde manier tot besluitvorming moet komen. Bij simulaties valt het kwartje vaak wel. Dan zien mensen in dat ze niet de juiste dingen doen. Wat in een normale situatie als doelmatig gedrag geldt, kan tijdens crises juist een averechts effect hebben. Dit soort goedbedoelde overmoedigheid is in de resultaten van dit onderzoek goed terug te zien. Het verschil tussen die 85 procent, die vertrouwen heeft in een goede afloop, en de 17 procent die daadwerkelijk simulaties heeft uitgevoerd vind ik erg groot.”
 
Waarom is testen volgens u zo belangrijk?
“Besluitvorming onder druk moet je oefenen om het effectief te laten zijn. Een voorbeeld; In een crisis worden vaak beslissingen genomen op basis van verkeerd geëscaleerde of foutieve informatie. Vanuit de organisatie komt die foute informatie dan bij het crisisteam terecht. Zij moeten die informatie vervolgens valideren  en interpreteren, wat onder druk bijna altijd vergeten wordt. Als besluiten op die manier genomen worden, maak je je probleem binnen de crisis ongewild nog groter. Oefenen is de enige manier om dit soort zaken of het herkennen van die overmoedigheid te voorkomen. De brandweer rent ook niet zomaar een pand in om een brand te blussen. Als je veel traint is er op een bepaald moment geen sprake meer van crisis management maar van een respons. Door oefening ontwikkelt een bedrijf ook de modus om met nieuwe situaties om te gaan. En uiteindelijk is een crisis in de kern dan niet meer dan een situatie waar je nog niet eerder mee te maken hebt gehad.”
 
Volgens 24 procent is goed leiderschap bij een crisis een belangrijke uitdaging voor hun organisaties. Maar wat houdt dat in? 
“Een leider moet vooral goed luisteren en de ruimte bieden aan de kennis en uitvoerende capaciteiten van anderen. De taak van de leider is zorgen dat de organisatie zich aanpast aan de nieuwe realiteit die door de crisis is ontstaan. Binnen crisismanagementteams gaan wij altijd uit van een rolverdeling in de vorm van leiderschap, management en expertise/kennis. 
De leider kijkt strategisch naar de impact op de organisatie en houdt zich niet met managementbeslissingen of de uitvoering bezig. Dat is de taak van het management. Zij nemen stappen om uit de crisis te komen. Zorgdragen dat beslissingen worden genomen op basis van de juiste informatie en expertise is de derde component. In de praktijk zie je dat mensen over dit soort grenzen heengaan; leiders gaan uitvoeren als managers of managers worden ineens inhoudelijk specialist. Het is belangrijk om de drie componenten helder te krijgen en door te oefenen.”
 
Waarom is het zo belangrijk dat de board betrokken is bij een crisis?
“Een crisismanagement-organisatie moet klaar staan in het geval van een crisis. Daarvoor moet er een goed crisismanagementplan zijn. Managers en leiders die sowieso optreden bij een crisis, moeten ook betrokken zijn bij de inrichting van dat plan. Zij moeten weten hoe het werkt, wie er in het team zitten en wie welke rol heeft. Vervolgens moeten tests uitwijzen of het plan werkt, of mensen in de goede rol zitten. Krijgt een crisismanager pas als de crisis al aan de gang is zaken als de samenstelling van het crisismanagementteam voor ogen, dan gaat belangrijke tijd en energie verloren. Onderzoek van Harvard University wijst uit dat als het crisismanagementteam niet goed samen optrekt, onderliggende teams in de lijn automatisch meer in silo’s gaan opereren. Tijdig weten hoe samen te handelen is dus van groot belang.”