‘Loonsverhogingen zijn nooit fair’

De huidige manier van verloning regelen belemmert de wendbaarheid van organisaties. Na meer dan honderd performancemanagement-implementaties te hebben gedaan, zijn we tot de conclusie gekomen dat een perfect fair systeem niet bestaat. 

De fout die veel bedrijven in het verleden maakten, is om een perfect model te willen creëren. Het nieuwe beloningssysteem moet zorgen voor een gevoel van fairness, maar niets is minder waar. 

Auteur: Arne Van Damme is COO bij intuo

Lees ook: Hoe AI helpt uw medewerkers te motiveren

Elk jaar beoordelen managers hun teamleden met een score. Aan elke functie en score hangt een vast percentage loonsverhoging vast. De loonsverhoging is de voornaamste reden dat deze jaarlijkse evaluatie plaatsvindt. Dit zorgt voor een aantal problemen: het kost veel tijd en moeite en de beoordeling wordt niet enkel door de manager bepaald maar ook door eindeloze gezamenlijke kalibratiesessies.

Oneerlijkheid en teleurstelling creëren

Maar vooral, zo’n score creëert vaak een gevoel van oneerlijkheid en teleurstelling. Als een werkneemster denkt dat ze een 4 is maar u, de manager denkt ze een 3 is, dan zal het evaluatiegesprek niet gericht zijn op persoonlijke ontwikkeling. 

In plaats daarvan zal ze haar zaak bepleiten en uw perceptie proberen te veranderen over wat ze het afgelopen jaar heeft gedaan. Terwijl beiden in praktijk misschien gewoon wel helemaal tevreden zijn over haar werk en belangrijkere feedback hadden kunnen uitwisselen.

‘Kwart puntjes uitdelen dan maar?’

Hoe kan het dan anders? Een alternatief voor zo’n gangbaar scoresysteem, is een systeem dat in de eerste plaats efficiënt is. In zo’n aanpak zit de meeste moeite in het identificeren van topperformers. In tegenstelling tot bestaande modellen, waar de meeste moeite zit in het vergelijken van  gemiddelde performers. “Ik denk dat we met kwart puntjes gaan moeten beginnen werken volgend jaar.” Mensen die in het verleden wel deelgenomen hebben aan kalibratiesessies, hebben het dit vast meer dan eens gehoord. 

Kortom: het oude score-framework is tijdrovend, motiveert niet en heeft geen positieve invloed op prestaties en retentie. Ervaring leert ons dat een transparant systeem niet altijd fairder is, omdat er veel subjectiviteit bij komt kijken van managers en collega’s. Het belangrijkste uitgangspunt is dus dat we onze zoektocht naar het ‘perfecte’ systeem moeten staken en overstappen op een simpel, efficiënt systeem dat ‘fair genoeg’ is.

Lees ook: 'KPI's zijn gevaarlijk'

De basisprincipes voor een talent focused beloningssysteem

Een nieuw, simpeler beloningssysteem is gestoeld op een aantal belangrijke principes. Allereerst: men steekt geen moeite meer in het onderscheid maken tussen mensen die gemiddeld presteren. Dat vergt veel tijd. Het voegt bovendien niets toe aan de eerlijkheid van het systeem, maar enkel aan wat managers denken dat fair zal zijn. Enkel mensen die zichzelf sterk onderscheiden worden apart behandeld: opvallende high en low performers. Studies tonen bovendien aan dat hoe complexer het werk, hoe groter de verschillen. 

Een ander belangrijk principe waarop dit simpele model gestoeld is, is het feit dat je de jaarlijkse salarisverhogingen niet als motivator gebruikt. Een topperformer worden, mag geen doel op zich zijn. Een manager zou nooit mogen zeggen “als je A,B en C nog doet, ben je volgend jaar een topperformer.” Dat is een kunstmatige manier van motiveren en zorgt voor verkeerde verwachtingen en een onvoorspelbaar salarisbudget. 

Ook is het beter om niet te veel verantwoordelijkheid bij de manager te leggen. Het belemmert hen soms in de mogelijkheid om hun team effectief te motiveren en zorgt ervoor dat de beste onderhandelaars in een team het meeste krijgen.

Strategie voor een nieuw beloningssysteem 

De hamvraag: hoe werkt dit nieuwe systeem precies? U bepaalt op basis van de beschikbare budgetten de totale toe te kennen loonsverhoging. Op basis van interne en externe benchmarks verdeelt u per functiegroep of rol (die niet noodzakelijk allemaal gekend moeten zijn door de mensen) het budget. 

Iedereen volgt deze structuur en dit wordt ook gecommuniceerd naar iedereen binnen het bedrijf. In essentie is de boodschap: “Iedereen die aan onze hoge standaard voldoet, krijgt een – via benchmarks berekende – aanpassing. Hier kunnen uitzonderingen op gemaakt worden, maar die zijn dan ook uitzonderlijk.” 

Identificeer de uitschieters

Managers kunnen mensen voordragen die een uitzondering zijn, positief of negatief. HR onderzoekt vervolgens of dat terecht is, samen met de manager. Deze mensen kunnen ineens in een HiPo-traject worden meegenomen, maar krijgen vooral een extra beloning omdat ze zoveel impact hebben op het bedrijf. 

Het worden van een High Performer mag geen doel zijn, want dan ben je weer terug bij af. De hele salarisdiscussie verhuist op die manier naar de achtergrond en is niet in handen van de manager, die deze discussie kan parkeren. En dus kan focussen op motivatie van haar team het gedaan krijgen van het werk.

Meer weten? Download de Minigids voor een Beloningsstrategie