Maartje Vos, VP HR DHL eCommerce Benelux: “Geen marktleiderschap zonder topwerkgeverschap”

Tekst: Toine Al en Ruud Coumans      Beeld: Ton Zonneveld

“In de afgelopen 25 jaar is het enorm veranderd hoe je met mensen omgaat. Medewerkers zijn een kostbaar goed geworden; ze moeten echt voor je willen kiezen als bedrijf”, zegt Maartje Vos, VP HR DHL eCommerce Benelux.

“Toen ik bij DHL startte was het pakketje key, nu staat de mens centraal”

De pakketmarkt zit de afgelopen jaren sterk in de lift. Daarvan profiteren met name de grote pakketbezorgers, zoals DHL. De pakketdienst van DHL is met meer dan 13.000 medewerkers in de Benelux goed voor dagelijks ruim 1 miljoen pakketten. Van de Nederlandse markt dekken marktleider PostNL en DHL samen ongeveer 90 procent, waarbij DHL de marktleider inmiddels dicht genaderd is. Om dat marktleiderschap te bereiken heeft Vos één duidelijke boodschap: “Zonder topwerkgeverschap geen marktleiderschap.”

Daarbij speelt de Top Employer certificering nadrukkelijk een rol. En niet alleen in Nederland, maar wereldwijd. Welke inspanningen dit van de DHL-organisatie vergt, weet Vos als geen ander. Haar HR-loopbaan bij DHL omspant inmiddels 27 jaar, de afgelopen 11 jaar in directiefuncties. Haar LinkedIn-profiel schetst haar als een ‘leider en aanjager van de HR- en de geïntegreerde businessagenda binnen een organisatie, met een sterke persoonlijke drive, humor’ en als een sociaal mens.

Een van de grootste werkgevers

Zij voelt zich thuis bij het van oorsprong Amerikaanse DHL (opgericht in San Francisco, 1969), sinds 2002 een internationale dochteronderneming van Deutsche Post DHL, samen wereldwijd goed voor meer dan een half miljoen medewerkers. Het is daarmee een van de grootste werkgevers ter wereld. En een vertrouwde, household name tot in de uithoeken van de planeet als wereldwijd marktleider in internationale expresbezorging en logistiek.

Wat maakt DHL nu zo aantrekkelijk voor zo’n lange loopbaan in de HR-functie?

“Dat heeft toch echt wel te maken met de logistiek, die heeft me vanaf het begin gegrepen. Je maakt onderdeel uit van de economie. Als je de krant leest, zie je dat logistiek altijd een impact heeft. Je kunt ook zaken relateren in de maatschappij en de economie en de politieke omgeving. Wat er gebeurt, heeft ook altijd een effect in de logistiek. En als je daarbinnen dan kijkt naar HR, dan vind ik het vooral aantrekkelijk om mensen centraal te stellen, te helpen, support te bieden om ze te ontwikkelen. Dit is heel belangrijk, zeker in deze tijd, want er zijn steeds minder mensen beschikbaar in het werkende veld.”

Heb je zien veranderen hoe belangrijk medewerkers zijn?

“Toen ik bij DHL startte, was het pakketje key. In de 27 jaar daarna is de mens centraal komen te staan: de gelukkige medewerker. Die ontwikkeling heeft me gegrepen, daarom werk ik nog elke dag met veel plezier bij dit bedrijf.”

 Je houdt ervan om nieuwe HR-tactieken te ontwikkelen. Kun je een voorbeeld noemen waarmee je een verschil hebt kunnen maken?

“Een goed voorbeeld is de Career Marketplace, een online platform waar medewerkers een individueel ontwikkeltraject kunnen uitstippelen. Twee, drie jaar geleden heb ik samen met een paar collega’s in een werkgroep onderzocht: hoe kunnen we in de toekomst medewerkers meer de kans geven om zichzelf te blijven ontwikkelen tijdens de loopbaan, en niet alleen stil te staan bij opleidingen die ze al hebben afgerond? Hoe kun je mensen die vaardigheden laten blijven ontwikkelen, zodat ze zien wat er nodig is voor de klant? Daar hebben we nu een Career Marketplace voor ontwikkeld en die gaat in april live. Dat heb ik dus mee uitgedacht en mee uitgewerkt. Ik denk dat dit in Nederland bij uitstek zal kunnen werken.”

DHL opereert wereldwijd. Worden er specifieke eisen gesteld aan het HR-beleid in de Benelux?
“We hebben één mondiale HR-board, waar je dagelijks contact mee kunt hebben. DHL is een platte organisatie met één heel groot kader waar we allemaal aan werken. Alle business units hebben een aantal uitgangspunten waaraan we vanuit HR onze bijdrage willen leveren. Daarnaast hebben we gemeenschappelijke tools rondom opleiding, ontwikkeling, e-learning, cultuur, diversiteit en leiderschap. Als ik een collega in Amerika spreek of in Australië, dan hebben we beiden hetzelfde plaatje voor ogen van waar we naartoe werken.”

“Wij Nederlanders hebben best wel iets unieks: we willen graag aan de voorkant bezig zijn en daar ook meepraten en meedenken”

Maar er zullen toch wel nationale accentverschillen zijn?
“Wel meer dan accentverschillen: je moet inderdaad altijd nog een cultuurslag en een nationale vertaalslag maken. Wij hebben nu eenmaal in Nederland een andere arbeidsmarkt, andere wetten en regelgeving en een andere inborst dan in Tanzania of Australië. Je moet dat ook uitspreken. Als voorbeeld noemde ik net de pilot Career Marketplace. Zo’n platform ontwikkelen, dat doen wij als Nederlanders zelf. In dat opzicht hebben we best wel iets unieks: we willen graag aan de voorkant bezig zijn en daar ook meepraten en meedenken. Daardoor worden wij binnen DHL ook vaak gekozen als een pilotland.”

Jullie kiezen in Nederland soms voor een net iets andere aanpak?
“Ja. Zo nemen wij onze medewerkers bewust mee in onze strategie. Dit omdat we de overtuiging hebben dat we met betrokken medewerkers de drempel laag houden om te verzuimen. Door medewerkers inzicht te geven in welke rol zij zelf hebben om onze doelstellingen te halen. Dat inzicht geeft een verbinding met onze strategie en de dagelijkse doelstellingen die we realiseren. Zo hebben we ook in 2023 het programma in gesprek opgefrist met betrekking tot communicatie, trainingen en een protocol. We hebben met onze medewerkers en leidinggevenden stilgestaan bij verzuim en vooral het gedrag dat hieraan gekoppeld is. En inzicht gegeven in wat het doet met teams en bovendien met jezelf. Al met al heeft deze aandacht ertoe geleid dat ons verzuim laag is, namelijk 4,7 procent.”

DHL profileert zich niet alleen in Nederland als Top Employer, maar in 48 landen wereldwijd. Waarom is dat Top Employer-certificaat zo belangrijk voor jullie?
“Dat heeft alles te maken met die standaardisatie die ons voor ogen staat. We willen wereldwijd naar datzelfde HR-plaatje toe. Om te kunnen bewijzen dat we wereldwijd overal hetzelfde doen, kan een instituut als Top Employer ons helpen, omdat dat wereldwijd hetzelfde merk is. Onafhankelijke certificering helpt ons om als bedrijf herkend te worden. Daar komt bij dat alle afdelingen eraan bijdragen om dat certificaat te halen. Dat vind ik het mooie van het Top Employer-concept: het werkt ook intern als een HR-instrument. Alle afdelingen en leidinggevenden hebben de verantwoordelijkheid om dat mee op te pakken. Je doet dit absoluut samen.”

Hoe populair zijn jullie als werkgever met een Top Employer-certificaat?
“Hoe we scoren, verschilt per afdeling of per functie. We krijgen niet meer zoveel reacties als in coronatijd op vacatures, en de arbeidsmarkt is met het opengaan van de wereld en de maatschappij ook veranderd. Een groot aantal medewerkers is zzp’er geworden, of ze hebben hele andere keuzes gemaakt. We moeten dus kijken: hoe spreken we dán de mensen aan? Waar zit onze doelgroep? Onze duurzame agenda spreekt ze aan, net als onze diversiteitsagenda. We hebben meer dan 60 nationaliteiten elke dag aan het werk bij ons. En vijf generaties. Zo hebben we hier ook mensen van in de tachtig die met heel veel plezier bezorgen. En we hebben ook heel jonge mensen die we opleiden tot chauffeur.”

De krappe arbeidsmarkt is een toenemend probleem. Welke scenario’s hebben jullie voor het geval het werven van nieuwe medewerkers stagneert?
“Het zit niet meer in groei van banen. Het zit niet meer in groei van meer mensen. Het zit hem echt in anders je landschap inrichten, anders je netwerk inrichten en ook slimmer werken. Dat betekent dus dat je echt anders moet kijken naar je logistieke processen, naar hoe we het efficiënter kunnen doen. Werving blijft natuurlijk heel belangrijk, maar je kunt niet meer alleen denken in aantallen banen en mensen. We zullen het slimmer moeten doen en net wat sneller dan de concurrent. Dat is waarvoor we nu concepten aan het ontwikkelen zijn.”

“Je kunt niet meer alleen denken in aantallen banen en mensen; je zult het slimmer moeten doen”

Waar zien jullie momenteel risico’s en verbeterpunten?
“Ik wil niet gelijk de schuld bij een ander leggen, maar het overheidsbeleid bij vestigingsklimaat en ondernemerschapsmogelijkheden is best moeilijk te volgen. Wij willen volgens de wet kunnen blijven werken, maar het vraagt best wel wat kennis en kunde om dat te blijven doen.”

Kun je een voorbeeld geven van vaag overheidsbeleid?
“Ja, neem het beleid op gebied van elektrische wagens: eerst mochten die vanwege de batterijen wat zwaarder zijn om toch met een B-rijbewijs bestuurd te mogen worden. En per 1 juli dit jaar opeens niet meer. Waarom? Wij krijgen chauffeurs met groot rijbewijs nooit zover dat ze in zo’n ’gewone’ bestelbus gaan rijden.

Een ander voorbeeld is parttime werk. Er zijn nog steeds mensen die pakketten bezorgen als bijbaan willen doen, bijvoorbeeld tijdens het studeren. Die banen hebben we. Door wetgeving wordt dat steeds meer aan banden gelegd, omdat de overheid denkt: iedereen wil fulltime werken en in vaste dienst – maar dat is niet zo. Er is niet één gemiddelde medewerker die in één pulletje te duwen is. Dat beleid vind ik soms lastig te volgen en het is moeilijk om erop te anticiperen.”

Hoe hou je zicht op dat medewerkerstevredenheid niet verslapt?
“We hebben elk jaar een medewerkerstevredenheidsonderzoek. Dat op zich is niet zaligmakend, want je moet wérken met die resultaten. Dat doen we door feedback te halen: hoe staat het in die teams. Vervolgens vragen we de medewerker ook om feedback: wat zouden we anders kunnen doen? Daar kunnen we dan weer aan werken om een volgende stap te maken in die ontwikkeling. Dat meten en in gesprek zijn, feedback vragen en vervolgens met de juiste acties verbeteringen aanbrengen, maakt dat medewerkers zien dat feedback effect heeft en dat er naar hen geluisterd wordt. Dat maakt pas echt het verschil.”

Is een enkele peiling per jaar niet weinig om de vinger aan de pols te houden?
“We hebben ook een tijdje pulse-surveys gedaan, maar we merkten dat de bereidheid van medewerkers om hieraan mee te werken langzaam daalde. Minder frequent maar wel intensiever peilen, levert voor ons uiteindelijk betere resultaten op.”

Je zei eerder eens dat je de lange adem die nodig is bij leiders en managers als grootste uitdaging in de organisatie ziet. Hoe zorg je dat deze groep die uitdaging aankan?
“De strategieplaat waarmee we werken, is één groot geheel en bestaat niet uit allemaal losse flodders. De uitdaging is om elke keer weer aan de manager uit te leggen dat de strategie er als geheel aan bijdraagt om de afdeling – of dat nou voor de operatie is of een finance of een customer service – verder te brengen in hun eigen onderdeel, hun eigen discipline. Een lange adem is nodig om de samenhang te blijven zien van de verschillende onderwerpen – learning, ontwikkelen, zorgen dat je als leidinggevende openstaat voor de vraag wat belangrijk is voor iemand om langer bij ons blijven werken. Daarom vieren we het ook als iemand lang bij ons is: ik ben niet de enige die al heel lang bij DHL werkt. Wij hebben jaarlijks mensen die al twintig, dertig jaar bij ons werken. Daar staan we ook bij stil, dan drinken we een kopje koffie, halen we een gebakje, bloemen.”

Wat zie je als de rode draad in jouw lange en veelzijdige loopbaan bij DHL?
“Ik heb het geluk dat ik leuke mensen om me heen heb gehad, leuke leidinggevenden, waar ik heel veel van heb kunnen leren, zaken die ik nu ook zelf kan toepassen. Op die manier kan ik ook weer wat voor een ander betekenen. De rode draad in mijn werk is dat ik de tanden ergens in wil zetten. Wij noemen het ook wel de ‘can do’-mentaliteit: de mouwen opstropen en ergens voor gaan. Dus niet te snel denken dat je er al bent, maar elke keer weer proberen en kijken hoe iets groeit, hoe het zich ontwikkelt, en dan ook oogsten.”

Wat is typerend voor jouw aanpak?
“Ik denk: met interesse luisteren, kijken wat de klant aangeeft, maar ook je afdeling en je medewerkers hoog hebben zitten. En mijn intuïtie volgen: dáár moeten we mee aan de slag. En eigenlijk ook wel humor: een beetje zelfspot, wat grappen, grollen – ook als team. Dat heb je ook nodig. Het is hard werken, het komt allemaal niet voor niks. Het is ook niet vanzelfsprekend. Daarom is die humor eraan toevoegen ook wel van belang. Ik hou ervan om elke dag wel even wat te lachen. Het is al serieus genoeg in het leven.”

Met dank aan Mans Kuipers