Dat de CHRO in de top zit van grote organisaties, dat vindt Kees Blokland vooral van praktisch nut. “Je zit zo dicht tegen de macht aan. Dat is op zich prima, want zonder macht geen invloed. Maar dit moet wel functioneel zijn.” 

Alleen al de term human resources, die plaatst de mens op dezelfde rij als een pot pindakaas op het schap

Blokland heeft tientallen jaren de toon gezet voor het HR-beleid bij organisaties als Hoechst AG, Hoogovens/Corus, TNO en NS. Als voorzitter van de Code Verantwoordelijk Marktgedrag boetseert hij verder aan HR. En waarschuwt hij voor een eenzijdig beleidsmatige benadering van HR.

Talentontwikkeling 

Die valkuil ligt op de loer, zegt hij, want HR richt zich steeds meer op het management. “Vroeger lag er meer nadruk voor management-development, zoals talentontwikkeling en successieplanning, dat dichter bij HR staat. Maar personeelsadministratie en kennis van sociale wetgeving waren ook toen al vaak geoutsourcet.”

Zonder zulke kennis van zaken wordt de medewerker als mens steeds minder zichtbaar in de scope van HR, meent Blokland. “Alleen al de benaming human resources, ik vind het een gruwelijke term. Eentje die de mens op dezelfde rij plaatst als een pot pindakaas op het schap. Het is een resource, net als een machine of een gebouw. Ik geef de voorkeur aan de associatie met de mens. Maar die term HR bestaat nu eenmaal, ook ik gebruik hem.” 

Blokland stelt dat de HR-professional voeling moet houden met de praktische kant van het vak. “Praktische kennis is nodig om een organisatie te helpen bouwen of om nieuwe business op te zetten. Daarmee voorkom je dat HR een lege functie wordt die niets meer weet van personeelswerk. Maar ik hoor vaak dat HR als businesspartner een verlengstuk is geworden van het management. Dat de HR-manager door een managersbril naar de medewerkers kijkt.” 

Cao-onderhandelingen 

“Terwijl je juist tussen de mensen moet staan in plaats van er tegenover. Jij bent als HR-mens degene die klachten, wensen en mogelijkheden vertaalt voor het middenkader en de subtop. Laat je die rol over aan vakbonden en ondernemingsraden, dan sta je op achterstand bij overleg en cao-onderhandelingen.”

Met alleen meedenken en empathie kom je er niet tijdens onderhandelingen 

Maar heb je die verbinding wel met de mensen in de organisatie, verlies dan nooit het organisatiebelang uit het oog, zo voegt hij eraan toe. “Hoe goed je ook bent met de mensen, durf de werkgeversrol te spelen. Met alleen meedenken en empathie kom je er niet tijdens onderhandelingen. Je moet ook je positie innemen.”

Hij verwijst naar zijn tijd als directeur HR bij de NS. “Toen heb ik meegedaan aan de opleiding voor machinist en voor conducteur. Ik heb trein gereden en de moeilijke diensten gelopen van de conducteurs. Ik wilde zelf ervaren hoe dit werk is, zodat ik wist waarover ik het had als het ging om werkbeleving. Dat kun je ook laten onderzoeken voor de bredere scope. Maar kennis van papier en van horen zeggen neemt niet de plaats in van kennis die je zelf opdoet.”

Bedrijfsegoïsme 

Is er binnen grote bedrijven met hun enorme belangen wel ruimte voor het belang van de individuele mens? Blokland denkt van wel. “Ja, er is ook veel windowdressing en bedrijfsegoïsme. In de coronacrisis gooien sommige organisaties hun problemen gewoon over de schutting bij leveranciers en afnemers. Maar ik zie ook veel organisaties die juist de afstemming zoeken en overleggen hoe ze problemen in de keten samen kunnen oplossen. 

“Grote werkgevers zijn veel bezig met hun maatschappelijke verantwoordelijkheid en kleine werkgevers hanteren de menselijke maat natuurlijker. Het thema sustainable development komt terug in wervingscampagnes. Jonge mensen vragen naar de maatschappelijke betekenis van organisaties.”

Automatisering heeft enorme invloed op arbeid, daar moet je als CHRO bovenop zitten

Toch is de aandacht voor de menselijke factor broos, beseft Blokland. “Toen in 2010 schoonmakers van treinen en spoorwegstations gingen staken, was dat een shock voor de NS. Men wilde echt een verantwoord sociaal beleid voeren, maar schoonmaak was ver weg en de aandacht ervoor was weggezakt, met alle gevolgen voor de kwaliteit van het werk.” 

Overgeleverd aan toeleveranciers  

Grote uitdagingen voor HR liggen op het snijvlak van automatisering en internationalisering, ziet Blokland. “Automatisering ontwikkelt verder, het vraagstuk van insourcing en outsourcing wordt alleen maar groter. Zorg dat je er als CHRO bovenop zit, want dit heeft enorme invloed op arbeid. Houd controle over de uitvraag naar kwaliteit, anders raak je overgeleverd aan toeleveranciers.”

Hij geeft een voorbeeld van British Steel, gefuseerd met Hoogovens. Het Engelse bedrijf had de IT toen al geoutsourcet. “Maar toen was er niemand meer met kennis van zaken over het aanbesteden van de IT. Het gevolg was dat de kosten van de IT gigantisch omhoog waren geschoten.” 

Internationalisering speelt een grote rol bij in dit soort strategische afwegingen, weet Blokland. “Hoe verhoudt bijvoorbeeld het opleiden van eigen mensen zich met het snelle aantrekken en afstoten van bedrijfsonderdelen? Van HR mag antwoord verwacht worden. Zorg dat je weet hoe je een internationale cultuur smeedt, hoe je voldoende know how in de organisatie krijgt en hoe je een internationaal topmanagement samenstelt.”

Bron van spanning

Ondanks de grote organisatiebelangen denkt Blokland niet dat HR erin vastloopt. De mens in de organisatie is altijd een bron van spanning en vernieuwing geweest die zich uit in stakingen, verloop en burnout en ook van sociale innovatie, creativiteit en bevlogenheid. “Zulke onaangenaamheid en zulk potentieel zijn het brood van HR. Organisaties zijn blij dat HR-mensen er verstand van hebben, maar die worden er ook verantwoordelijk voor gehouden.” 

Zorg dat je bereid en in staat bent om de menselijke maat te blijven zien 

Een klinische werkwijze volstaat niet voor dit soort vraagstukken, vervolgt Blokland. “Je komt er niet met alleen het afvinken van lijsten en het inzetten van tools. Neem de STAR-methode van interviewen, een goed instrument voor assessments. Maar daarmee krijg je nog geen goed gesprek dat nodig is om iemand te doorgronden. 

“Je hebt als HR-mens ook organisatorische sensitiviteit nodig, affiniteit met andere kennisgebieden, creativiteit en aanwezigheid. Zelfs vele jaren studie in HR levert je niet voldoende kennis op. Het gaat om de combinatie van hart, hoofd en handen. Sommige mensen van buiten het vak schakelen er gemakkelijker mee dan nogal wat HR-mensen.”

Regelvastheid  

Blijf als HR-professional het evenwicht bewaken tussen mens, werk en organisatie, zo besluit Blokland. “Vaak gaat het in ons vak over het dichtmaken van de regels. Maar ik zie liever dat er aandacht is voor de onderliggende principes, de professionele normen en waarden, dan voor regelvastheid. Zorg dat je bereid en in staat bent om de menselijke maat te blijven zien. Gelijkwaardigheid is goed, maar niet iedereen is gebaat bij dezelfde behandeling.”

Zie ook de column: CHRO’s die tegen de macht aan schurken, nemen een risico