Patrick van Schendel, sectorhoofd P&O Eindhoven: “Ik probeer niet te blijven hangen in routines”

Als sectorhoofd Personeel en Organisatie bij de gemeente Eindhoven is Patrick van Schendel verantwoordelijk voor het ontwikkelen en uitvoeren van het HR-beleid voor de ongeveer 3500 medewerkers van de gemeente. Van Schendel is 25 jaar ondernemer en consultant geweest. Terugkerende thema’s op zijn cv: organisatie- en talentontwikkeling, verandering en sociale innovatie.

“Er ontstaat synergie die de hele regio ten goede komt”

Ook bij de gemeente Eindhoven staan deze thema’s bovenaan de agenda. En dat heeft alles te maken met de ambitieuze Omgevingsvisie 2040 van de gemeente. De stad wil in 2040 haar economische koppositie hebben versterkt in Nederland, Europa en de wereld.

De groei van de regio wordt aangejaagd door chipmachinefabrikant ASML, momenteel het meest waardevolle Europese tech-bedrijf, maar daarnaast ook nog eens door duizenden andere technologiebedrijven, waaronder chipmaker NXP. Onder de noemer Project Beethoven hebben Rijk en Regio gewerkt aan een omvangrijk pakket maatregelen met een budget van 2,51 miljard euro. Dit om onder meer te investeren in praktisch en theoretisch geschoold talent, ruimte, bereikbaarheid en betaalbare woonruimte in Brainport Eindhoven.

Waarom zei je eerder dat je weinig verstand hebt van HR, terwijl je zoveel HR-rollen hebt vervuld?

“HR is enorm breed. Het gaat van juridische zaken en salaris tot de ontwikkeling van mensen op een bijna psychologisch niveau. Ik weet dat niemand overal expert in kan zijn, daarom kies ik er bewust voor me te focussen op de grote lijnen.

“Wennen aan mijn directe en pragmatische aanpak”

Ik laat specialistische taken over aan anderen, zodat ik me kan richten op wat ik het beste doe: de organisatie vooruithelpen door de talenten van onze medewerkers optimaal te benutten. Door deze focus creëren we ruimte voor vernieuwing en groei, essentieel in een snel veranderende wereld.”

Wat houden die grote lijnen in?

“Ik bekijk hoe we als organisatie sterker kunnen worden door te investeren in de ontwikkeling van onze mensen. Door te sturen op het eindresultaat, zorgen we dat talent op de juiste plek komt en dat we de toekomst veiligstellen. Het is een bewuste keuze om niet in de details te verzanden, maar juist het grotere plaatje voor ogen te houden.”

Dat klinkt als een veelomvattende missie

“Zeker. Het potentieel van onze medewerkers is enorm. Als we hen de ruimte geven om te groeien, bouwen we aan een organisatie die klaar is voor de toekomst. Het draait allemaal om langetermijnontwikkeling en het creëren van een cultuur waarin iedereen bijdraagt aan het gezamenlijke succes.”

Je hebt de HR-positie binnen de gemeentelijke organisatie versterkt en belangrijke HR-thema’s veel meer op de agenda van de directie gezet. En je zei daarover eerder: ‘Ze moeten hier wel aan wennen’. Hoezo?

“Ik kom met een ondernemende blik, wat betekent dat ik wat minder vastzit aan traditionele regels. Mensen zijn hier erg gewend aan een vaste structuur en moesten wennen aan mijn directe en pragmatische aanpak. Mijn stijl stimuleert sneller schakelen en meer flexibiliteit, iets wat in de huidige dynamische omgeving van de gemeente hard nodig is.”

Impliceert dat ook dat je meer tekst en uitleg moet geven bij je plannen?

“Ja, en dat is ook belangrijk. We werken met maatschappelijk geld en moeten verantwoording afleggen, maar dat betekent niet dat we vast moeten houden aan verouderde regels. Ik geef uitleg zodat iedereen begrijpt dat het doel is om efficiënt en doelgericht te werken. Door helder te communiceren over mijn aanpak, krijgen mensen inzicht in waarom we soms bestaande procedures aanpassen. Overmatige controles en procedures vertragen het proces. Als je vastloopt in regels, wordt het moeilijk om snel te handelen. Het is daarom belangrijk te evalueren welke regels echt bijdragen en welke ons alleen maar in de weg zitten.”

De kloof tussen de interne processen en de externe dynamiek vraagt veel aandacht

“De externe markt verandert razendsnel. Die druk dwingt ons om voortdurend onze eigen regels en processen te evalueren. We moeten als organisatie wendbaar zijn om extern de concurrentie voor te blijven en snel in te spelen op nieuwe ontwikkelingen.”

Welke voordelen haal jij uit jouw ervaring als voormalig ondernemer?

“Mijn ondernemersachtergrond heeft me geleerd snel te schakelen en kritisch naar mijn eigen handelen te kijken. Die can do-mentaliteit zorgt ervoor dat ik continu op zoek ben naar verbeteringen. Ik probeer niet te blijven hangen in routines, maar te focussen op het vinden van praktische oplossingen en kansen, ook als dat betekent dat we buiten de traditionele kaders moeten denken.”

Wat houdt je omgeving tegen om anders te denken?

“Mensen vinden het prettig om in een vertrouwde omgeving te werken, ook al betekent dat minder innovatie. Ik probeer door mijn voorbeeld te laten zien dat verandering mogelijk is en dat het investeren in vernieuwing positieve resultaten oplevert. Het gaat erom dat je laat zien dat nieuwe manieren van werken haalbaar zijn.”

Je sprak over het invoeren een nieuwe IT-applicatie dat naar verwachting minstens een half jaar zou kosten, maar uiteindelijk in negen weken werd gerealiseerd.

“Er wordt – in ieder geval binnen onze organisatie – al snel gezegd dat we nergens capaciteit voor hebben. Maar stel dat je door nu te investeren uiteindelijk meer capaciteit overhoudt. Ik draai het dus om en probeer vanuit het eindresultaat te denken om vandaaruit te zeggen: wat hebben we nodig en hoe gaan we dat dan realiseren? En als we dat dan niet op dit moment hebben, wat moeten we dan doen om het wel te krijgen?”

De ambitieuze Omgevingsvisie 2040 heeft een waslijst aan uitdagingen. Hoe stel je hierin prioriteiten voor die 3500 ambtenaren voor bijvoorbeeld de komende vijf jaar?

“Ik bepaal gelukkig niet de inhoudelijke prioriteiten, maar ik zorg wel dat we voldoende professionals aantrekken en behouden. Eindhoven is zeer aantrekkelijk, wat blijkt uit de stijging van 3500 in 2023 naar 9000 sollicitanten in 2024. Die groei biedt kansen, maar vraagt ook om zorgvuldige begeleiding. Het is essentieel dat nieuwe medewerkers niet alleen worden aangenomen, maar ook op de juiste manier worden ingewerkt, zodat ze zich kunnen ontwikkelen.

Een warm welkom en een gedegen inwerktraject zorgen ervoor dat medewerkers duurzaam blijven en dat nieuwe leiders de kans krijgen zich te ontwikkelen. Goede begeleiding is de sleutel tot een stabiele en betrokken werkomgeving.”

Je werkt aan een transitie van de gemeentelijke organisatie via sociale innovatie. Wat bedoel je daarmee?

“Bij reorganisaties praat men vaak alleen over het herverdelen van taken of het aanpassen van de hiërarchie. Ik geloof dat we meer kunnen bereiken door mensen te laten groeien in hun sterke kanten en door samenwerking te stimuleren. Sociale innovatie betekent dat we de krachten bundelen, zodat medewerkers samen hun talenten maximaal kunnen benutten. Het is een cultuurverandering: minder focussen op wat er mis is, en meer op hoe het beter kan.”

En dat betekent ook dat je de silo’s minder belangrijk wilt maken?

“Ja, ik wil de silo’s niet per se afschaffen, maar wel de verbinding tussen afdelingen versterken. Als mensen in multidisciplinaire teams samenwerken, vloeit kennis vrijer en ontstaan nieuwe inzichten. Het doorbreken van grenzen tussen vakgebieden stimuleert innovatie en zorgt ervoor dat we als organisatie sterker worden.”

“Op elk feestje moet er eentje als eerste gaan dansen”

Hoe start je zo’n verandering?

“Door de eerste stap te zetten: op elk feestje moet er eentje als eerste gaan dansen. Ik heb rondom het thema leiderschap onlangs een hele groep bij elkaar gezet die allemaal op hun eigen vlak bezig zijn met leiderschap. De één met klantgericht leiderschap, een ander met agile leiderschap. Daar werden steeds weer programma’s voor opgetuigd. We zijn die eens uit gaan hangen op een muur om te bekijken wat er allemaal gedaan wordt. En dan komen ze zelf tot de conclusie: we zouden hier veel meer onderlinge verbinding in moeten aanbrengen.”

Wat hoop je dat er gebeurt er als je jouw aanpak blijft volgen?

“Dan ontstaat er een natuurlijke beweging binnen de organisatie. Als afdelingen beter samenwerken, groeit het begrip voor elkaars keuzes en ontstaat er een sterk gevoel van purpose. Medewerkers nemen dan zelf het initiatief om de samenwerking te verbeteren, wat leidt tot een positieve spiraal waarin we steeds efficiënter en innovatiever worden.”

Hoe denk je de ambitieuze agenda en de dynamiek in de regio te combineren met de krappe arbeidsmarkt?

“We moeten altijd blijven vooruitkijken en flexibel blijven. Eindhoven trekt veel sollicitanten, maar door samen te werken met omliggende gemeenten kunnen we de uitdagingen van een krappe arbeidsmarkt beter aan. Soms ligt de oplossing buiten de traditionele kaders, waardoor we bereid moeten zijn nieuwe werkwijzen te omarmen en te investeren in de lange termijn. We delen al kennis en ervaringen, maar er is ruimte voor intensievere samenwerking. Gemeenten moeten elkaar zien als partners in plaats van concurrenten. Samen kunnen we de krachten bundelen en zo de hele regio versterken.”

Dus geen personeel ‘stelen’ uit buurgemeenten?

“Precies. Wij willen elkaar juist versterken. Via samenwerkingsverbanden, zoals de Metropool Regio Eindhoven (MRE), waar 21 gemeenten gezamenlijk strategische vraagstukken aanpakken, zorgen we ervoor dat de hele regio profiteert van de kansen die er zijn. En dan gaat het niet alleen over die gemeenten, maar ook bijvoorbeeld over de triple helix. Daaronder vallen onderwijs, overheid en bedrijfsleven.

Deze drie pijlers werken samen en zetten hun specifieke kwaliteiten in om de regio economisch en sociaal te versterken. Bedrijven zoals ASML leveren niet alleen financiële investeringen, maar brengen ook kennis en ontwikkelkracht mee, waardoor er een synergie ontstaat die de hele regio ten goede komt.”

Kan de gemeente nog voldoende gebruikmaken van de mogelijkheid van externe inhuur, gezien de recent hervatte controle op schijnzelfstandigheid?

“We maken daar wel gebruik van, maar we hebben recent een traject afgerond om langdurige inhuur te verminderen. Vaak worden externe krachten jarenlang ingezet omdat dat als makkelijk wordt gezien. Samen met onze Managed Service Provider (MSP) optimaliseren we dit proces, zodat we zowel kosten beheersen als interne talentontwikkeling stimuleren.”

Data-gedreven werken is voor de gemeente Eindhoven een belangrijk speerpunt. Wat gaat data-gedreven werken de gemeente opleveren en hoe krijgt dat nu al vorm?

“Data-gedreven werken helpt ons betere besluiten te nemen. We ontsluiten steeds meer data en hebben dashboards ontwikkeld die ons inzicht geven in zowel het verleden als de actuele trends. Wanneer we deze data vertalen naar stuurinformatie, kunnen we gericht investeren in de ontwikkeling van medewerkers en processen optimaliseren. Dit maakt het mogelijk om strategisch vooruit te plannen en op tijd de juiste beslissingen te nemen.”

Jouw mensen gaat hiermee nu ook voorspellingen doen?

“Precies. Door data te gebruiken voor strategische personeelsplanning weten we beter welke functies en rollen we als eerste op tijd moeten invullen. Het draait om het herkennen van potentieel en het anticiperen op toekomstige behoeften.”

De Boston Consultancy Group becijferde dat met de inzet van generatieve AI een toename in productiviteit tot 20 procent valt te behalen. Gaat AI ook de gemeente Eindhoven helpen?

“Nou, daar stoeit de gemeente behoorlijk mee. We hebben een periode onder verscherpt toezicht gestaan van de Autoriteit Persoonsgegevens, onder meer wegens onvoldoende waarborgen rondom de verwerking van persoonsgegevens van burgers. We zijn volle bak bezig geweest om allerlei maatregelen te nemen. Waaronder ook DPIA’s (Data Protection Impact Assessments, red.). Ik heb nog zelden in een organisatie gezeten waar ik zo vaak het woord AVG heb horen vallen.

Onze directieraad heeft recent richtlijnen opgesteld voor AI-gebruik, zodat medewerkers zelfstandig kunnen experimenteren. Op die manier ontdekken ze de mogelijkheden van tools zoals ChatGPT zonder dat onnodige beperkingen hun creativiteit belemmeren. Ook dit draagt bij aan een innovatieve werkcultuur waarin iedereen actief bijdraagt aan verbetering.”

“Ik hoop dat ik nooit wen”

Je bent nu een jaar in deze functie. Hoe bevalt het je als oud-ondernemer?

“Dat is van tijd tot tijd gemengd. Ik heb afgelopen week de vraag gekregen: ben je hier al gewend? Toen heb ik gezegd: ik hoop dat ik nooit wen, want dan blijf ik tenminste kritisch op een aantal van die regeltjes in de systemen of werkwijzen waar we aan vasthouden, die het voor mensen verschrikkelijk moeilijk maken om hun ding te doen. En die we dan vaak verantwoorden met: ‘maar we werken met maatschappelijk geld, dus is het allemaal nodig’.

Maar we controleren af en toe ook om te controleren en nog eens te controleren. En daar moeten we vanaf. We zullen slagvaardiger en ondernemender moeten gaan worden om de opgave, samen met de omgeving, voor mekaar te krijgen.”

Wat geeft je voldoening om deze rol als ondernemer te vervullen?

“Ik zeg vaak: mijn ondernemerschap is de reden dat je mij besteld hebt. Dus ja, ik ben af en toe kritisch, onredelijk en hoekig. Dat gaat vrucht afwerpen is mijn overtuiging.

“Ik ben niet gekomen om vrienden te maken”

In mijn plan voor dit jaar heb ik als quote gebruikt: the reasonable man adapts himself to the world, the unreasonable one persists in trying to adapt the world to himself. Therefore, all progress depends on the unreasonable man. Nou, noem me dan maar onredelijk… Dat mag. Ik ben niet gekomen om vrienden te maken, ik ben gekomen om die tent vooruit te helpen.”

Dit artikel verscheen eerder in CHRO Magazine, editie 1, 2025